Digitális sokkterápia

Balassa Beatrix

A cégvezetők kezdenek besokallni. A technológiai fejlesztések felgyorsultak, az üzleti hasznosítás szintén, s ez a tempó a főnököket is kényszerhelyzetbe hozza. Pörögni kell, az innovációt legalább követni, bevezetni, alkalmazni, hasznot húzni belőle. Már nem elég, ha „csak” jó igazgatók. Digitálisan is képzettnek, vagy legalábbis fogékonynak kell lenni. S ehhez a szervezetet is folyamatosan fejleszteni kell, átalakítani, átszervezni, majd újra átalakítani, átszervezni. A digitális korban nincs sebességi korlát.
Napjainkban a következő szintre lépett a több éve tartó digitális átalakulás. Az automatizálás és a digitalizáció kiszélesedése a vállalatok összes folyamatát érinti, és az ügyfelekkel való együttműködést is meghatározza. Az ügyfelek szokásai, magatartása került a középpontba. Kiderült,ennek eddig még soha nem tapasztalt jelentősége és gazdasági ereje van. A cégek vezetői az eddig jól bevált irányítói gyakorlatukkal nem lesznek képesek ezt az átalakítást tudatosan irányítani. Legfeljebb megúszhatják, túlélhetik ezt azt időszakot, de ez a tartós megmaradáshoz kevés lesz.
A vezetés a gyakorlatban most is tartalmaz megszokott stratégiai, strukturális és operatív feladatokat, és változatlanul elvárás, hogy a felső-vezetők a mindenkori változásokhoz gyorsan alkalmazkodjanak és időben reagáljanak. A digitális kor vezetője azonban nem statikus, hanem folyamatosan változnia kell, azaz üzleti környezetét és közben önmagát is transzformálnia kell. Rendkívüli gyorsasággal terjed az információ és a továbbított adat volumene. Ez utóbbi, ha jól hasznosítják, rendkívüli vagyont és versenyelőnyt jelent a piac sok szereplőjének: differenciálódást hozhat, és nagyobb profitabilitást. Mivel az ügyfelek párhuzamosan sokkal több új csatornán keresztül kommunikálnak, kereskednek, ezért a cégeknek, cégvezetőknek is alkalmassá kell válniuk arra, hogy a megfelelő helyen válaszokat adjanak. Azt is tudni kell kezelniük, hogy ma már egy ügyfél nem egy terméket akar, hanem egy csomagot, vagy élményt. Például egy autóvásárlása mögött a „mobilitás” igénye rejlik valójában. Amikor elektromos autóban gondolkodunk, akkor környezettudatosságunk is megnyílvánul.
Több vezető bevallja, tudja, hogy váltani kell, meg folyamatosan reagálni az új folyamatokra, de még mindig fél az új kihívásoktól, a növekvő kockázatoktól, és a megújuló technikáktól is idegenkednek. Tény, hogy a digitalizáció, a „disruptive” technológiákhoz hasonlóan az üzleti modelleket is megváltoztatja. Az új megoldások egész piaci szegmenst tudnak átrendezni, akár úgy, hogy korábbi menő szereplőket tüntetnek el. Sőt, a cégek új arculatát is döntően meghatározza a digitális váltás. Ezért nincs mese, a vezetőknek foglalkozniuk kell a megváltozott ügyfél igényekkel, és a szükséges szervezeti átalakításokat is sokkal tempósabban kell végrehajtani, mint korábban. Ugyanakkor mindenkinek más a vezetési stílusa, ez jövőben sem lesz másként: a digitális kor sikeres menedzserére sem érdemes egy „one size fit all” megközelítést ráhúzni.
A vezetőknek amellett, hogy rugalmasnak, gyorsnak kell lenniük, az új megismerése utáni hatalmas tanulási vággyal kell rendelkezniük. Ha ez nincs meg, nagyon rosszul fogják magukat érezni, mert a tanulás nem úszható meg. Ugyanakkor változatlanul elengedhetetlen a sikerhez, hogy egy vezető elkötelezett legyen és szeresse a munkáját. A globális világ jobban megköveteli, mint korábban, hogy képesek legyenek a különböző kultúrákkal együttműködni, közben a lokális igényeket figyelembe kell venni, és a digitális korszak munkavállalóit is tudniuk kell bevonni és motiválni. Azonban azt gondolom, hogy a technológiai szektort képviselők, azaz az új technikákat létrehozó és a trendeket irányítók, illetve az új technológiákat felhasználó cégek vezetői kihívásai különböznek egymástól.

Balassa Beatrix képe

Kérjük, mondja el a véleményét