" A legfőbb riválisunkkal is összefogunk, ha az ügyfél kiszolgálásához ez szükséges” Az SAP Hungary két egymás utáni évben is jó 20 százalékkal növelte árbevételét, tavaly év végére 28,3 milliárd forintra, az előző évi 23,7 milliárdról. Ablonczy Balázs vezérigazgató a hazai cégek digitalizációjáról, a korszerű vállalat fogalmáról is beszélt.
Hogy néz ki ma egy igazán korszerű vállalat?
Ablonczy Balázs: Nincs minden ágazatra, minden országra érvényes egységes válasz. Legalábbis én nem tudnék erre egy korrekt definíciót megfogalmazni. Más számít korszerűnek a mezőgazdaságban, s más az informatikában. Egy azonban bizonyos: digitalizáció nélkül nehezen tudnék elképzelni egy modern vállalatot. Ha megengedő vagyok, akkor azt mondom, hogy ideig-óráig még igen, de tartósan nem. S azt is mondom, egy bizonyos méret fölött már nélkülözhetetlen a digitális technikák használata, ha versenyképes akar maradni egy cég.
Van, aki azt állítja, hogy például a mezőgazdaságban egy jó szakember sok évtizedes tapasztalattal többet ér, eredményesebben dönt, mint mondjuk egy szoftver…
Igen is, meg nem is. Egy bizonyos méretig igaz lehet ez az állítás. Most még. De lehet, hogy holnapután már nem. Egy tapasztalt gazda úgy 3 hektárig fejben tudja tartani, kezelni tudja a gazdálkodás részleteit is, ám efölött már bajosan. Egy esetleges utódlásnál azonban már gondot jelenthet a tudás átadása. Efölötti méretnél pedig kifejezett versenyhátrány, ha az üzleti folyamatok kezeléséhez nincsenek megfelelő szoftverek. A döntési sebesség lassúbb, a költséghatékonyság gyengébb, összességében versenyképtelen a csak emberi tapasztalatra hagyatkozó gazdálkodó. A magyar mezőgazdaság egyébként innovatívabb, mint hinnénk. A KITE például már magas fokon alkalmaz digitális megoldásokat.
A KITE a magyar mezőgazdaság egyik csúcsvállalata, más anyagi lehetőségekkel, mint egy kisebb gazdálkodó…
Igen, s arra alapozta egyik üzleti megoldását, hogy a kisebbeknek nyújtson digitális rendszerszintű szolgáltatást. Vagyis nem kell minden egyes hektárhoz saját digitális rendszert felállítani, azt szolgáltatásként is meg lehet venni. Erre azonban nyitottnak, befogadónak kell lenni, s tudni kell, milyen haszonnal jár az új technikák használata. Az adatok feldolgozásával, elemzésével például a mezőgazdaságban is látványos eredményjavulást lehet elérni. Az adatok jöhetnek a földről, az időjárásról, az EU-támogatásokról, mások eredménymutatóiról, amelyeket elemezve kialakulhat egy új termelési stratégia. De nézhetjük a magyar közlekedésszolgáltatókat, ahol valóságos digitális forradalom vette kezdetét.
Digitális forradalom? Érdekes, hogy ez alig látható…
Pedig az innováció már nemcsak az ismert magánvállalatokat – a Wizzairt, vagy a Waberer’st – érte el, hanem a nagy állami, önkormányzati cégeket is. A MÁV például okosan használja fel az EU-forrásokat, s olyan átfogó informatikai fejlesztésbe kezdett, amely 50 szigetrendszert kiváltva egységes, integrált működést biztosít az egész vállalatcsoportban. Ez a rendszer minimalizálja az emberi hibákat, folyamatos az információcsere, az irányítónak pontos képe van arról, hol milyen eszközei vannak, milyen állapotban. Az egységes nyilvántartás a karbantartás optimalizálásában is segít: ha mondjuk egy távoli helyen karbantartás esedékes, akkor a rendszer úgy optimalizál, hogy az összes közeli, rövidesen esedékes karbantartást felfűzi az egyszeri javítás időpontjára. Vagyis nem kell egy hét múlva újra arra menni, majd később megint, ami nagy időkiesést és nagy költséget jelentene.
Minden a digitális átállásról szó. Mikortól mondható az, hogy egy vállalat már digitalizált?
Ha komplex rendszereket használ, ha minden mindennel összefügg, s az összekapcsolt adatbázisból, működésből egy új minőség alakulhat ki. Az oktatás példáján illusztrálnám, úgy talán érthetőbb: ha egy tankönyv elektronikusan is olvasható, az még nem digitalizáció. Ám ha már interaktív megoldások kapcsolódnak hozzá, akkor már igen. Ha például a középkorról olvasva megjeleníthető pl egy középkori csata, vagy a Google map segítségével a csaták helyszínei is láthatók, vagy lejátszható egy kapcsolódó film. Ezen anyagokkal a tanulás élményszerű, sokkal eredményesebb, hatékonyabb lesz. A célszerű, ésszerű működés, s a hatékonyságnövekedés a digitalizáció legfőbb előnye. Ugyanez igaz a vállalatokra is, ahol a vezetők zöme érzi, hogy neki is lépnie kellene, de nem mer lépni.
Mitől félnek a vállalatok?
A bizonytalanságtól. Pedig figyelik, mások mitől lettek sikeresek, de sokan még mindig bizonytalanok. Ebből a szituációból sok tanácsadó cég jól megél, mert a tanácstalan cégvezetők odáig elmerészkednek, hogy megbízzák őket, mondják meg a tutit. Ezért rendesen fizetnek is. Szerintem túl sokat is. Aztán nem történik semmi. Egy-két tanulmánnyal gazdagabbak lesznek, de nincs áttörés.
Talán azért, mert a piaci versenyben így is jól elboldogulnak. Még nincs valódi piaci kényszer…
Most még nincs. Egy jó cégvezetőnek azonban a jövőbeni működésre is fel kell készülnie. El kell képzelni, hogyan alakul át a piac, mit lépnek a versenytársak. Kockázatos, nem vitás. Előfordul, hogy a vásárolt informatikai programok sem sikeresek, a tanácsadók tanácsai sem jönnek be. Sok felsővezető nem ért az informatikához, nem látja át a változások méretét, irányát, következményét, ezért a halogatást választja. Ha elodázza a döntést, talán még jó darabig minden rendben lesz. Ám hirtelen beüthet a krach, mert közben talán egy versenytárs már korszerűbb üzleti menedzsmentre ált át, jobban látja a jövőt, vagy egyszerűen csak jön egy start up, és tarol a piacon. A trendekkel tisztában kell lenni. A szabályozás ma abba az irányba megy, hogy az adatvagyon közkinccsé váljon, azaz nyilvánosságra kerüljön. Olyan ez, mint amikor 20 éve a távközlési hálózatot a konkurencia rendelkezésére kellett bocsátani, az adatvagyon amolyan közművé válik, így az újonnan érkező versenytársak esélyei némileg kiegyenlítődtek. Az adat lesz az új pénz. Aki jól gazdálkodik vele, sokra viheti. Ám az adatmenedzseléshez, feldolgozáshoz, értékeléséhez, új összefüggések feltárásához már kellenek az informatikai megoldások. Ez nem tehertétel, inkább egy eszköz a jövő üzleteinek megtervezéséhez.
Az informatika elterjedésével a cégvezetői munkának is meg kellett változnia…
A lényege nem változott, most is ugyanaz a feladat: az adott piaci körülmények között jobbak legyünk, mint a versenytársak, ehhez jó csapat kell, s a munkatársakat motiválni, ösztönözni. Kell a kreativitás, a stratégiai gondolkodás. Ahogy eddig is. A cél megvalósításához azonban most sokkal több az eszköz az új technológiáknak köszönhetően. A teljesítménymérés, a visszajelzés, az ügyfélkezelés, a beszerzés módja átalakult. Egyszerűbb, pontosabb, hatékonyabb lett. A cégvezetőnek ismernie kell ezeket a technológiákat. Fel kell tudni mérni, mit kockáztat, ha nem használja, s mit nyerhet, ha igen. Az eredményes vezetéshez ma már nem elég a költségmegtakarítás, az átszervezés, a működés optimalizálása. Ezek régi módszerek, s csak mérsékelten eredményesek. Át kell állítani az agyat egyfajta innovatív nyitott gondolkodásra. Az SAP-nál is lezajlott ez a gondolkodásváltás, ami az eredményeinken is meglátszik. A legkorszerűbb üzleti szolgáltatásokra törekszünk, komplexen, mindent az ügyfélhez igazítva.
Az SAP-ről elmondható, hogy egy ízig-vérig modern, XXI. századi vállalat?
Igen. Mi egy globális vállalat része vagyunk, így a technológiai fejlődés bennünket gyorsabban elér. Itthon biztosan benne vagyunk a top10-es vállalatcsoportban, ami a működés digitalizáltságát, hatékonyságát, eredményességét illeti. Az előző 7 évben megdupláztuk az árbevételt, aminek majdnem a fele ma már külföldről jön. A vállalati üzleti szoftverek piacán részesedésünk már 50 százalék fölött van.
És ráadásként: új irodaházba is költöztek…
Több mint ezer fő a létszámunk, idén vagyunk 20 évesek. A „fehérgalléros” üzletágban kevés a hozzánk hasonlóan nagy cég, inkább a gyártóknál van ekkora létszám. Nagy hozzáadott értéket termelünk, felsőfokú végzettséggel rendelkező, fejlesztő mérnököket foglalkoztatunk. Az új irodaház ehhez a munkához csak egy szükséges eszköz.
Előnyt jelent, hogy külföldi a tulajdonosuk?
Nem a külföldi a lényeg, hanem az, hogy az anyacéget, a német SAP-t több mint 40 évvel ezelőtt alapította 5 mérnök, s már akkor azzal a céllal váltak ki egy nagy informatikai multiból, hogy vállalati üzleti szoftvereket fejlesztenek. Akkor ez még nem volt keresett, inkább a hardverfejlesztés állt a fejlesztések középpontjában. Vagyis időben, jóval mások előtt elkezdődött ez a szakmai vonal, így nagy tudás halmozódott fel. Ma már a világon a 25 legértékesebb márka egyike az SAP. Ez a legnagyobb kapitalizációjú német cég, megelőzve a nagy energiaipari és autógyártó cégeket is. Voltak téves döntések is, de 2010 után egy olyan stratégia alakult ki, mely a felhő technológiára épít, s több cégvásárlást is lebonyolított, melyek célja mindig technológiai tudásszerzés volt, az innovációs készség erősítése, és soha nem a piacszerzés.
A tudásszerzésre alapuló akvizíció az új irány? Régen sokszor piacszerzés volt a vállalatfelvásárlások célja…
Nem, ez már nem új. 2010-től új vezérigazgató van a csoport élén, s vele született meg az a stratégia, hogy mindig előre tekintünk: olyan tudást szerzünk, amivel ügyfeleink 5-10 év múlva várható igényeire készülünk fel. A folyamatos innováció lett a gondolkodás alapja. A megszerzett cégek sikeresen integrálódtak a vállalatba, így sokkal erősebb a kínálatunk, mint volt korábban. Akvizícióval erősítettünk az üzleti analitikában, a felhő technológiában.
Magyar vállalatot nem vettek?
Nem tudok róla, ez nem az én kompetenciám.
De tudna ajánlani?
Nem figyeltem ilyen szemmel a piacot. Sok magyar start-up volt sikeres az elmúlt években, amelyeket nagy nemzetközi cégek vettek meg. Mi most a felhő technológiára helyeztük a hangsúlyt, ha itt lenne egy forradalmi megoldás valamelyik magyar startupnál, s vevőt keresne, biztosan megtalálná az utat az SAP-hoz. Sok felhasználó még idegenkedik a felhőtől, pedig egyértelműen ez a jövő. Ennek az új technológiának a telepítése, s folyamatos karbantartása, frissítése egy hétvégén megvan, míg a hagyományos technológiával az előkészítéstől a megvalósításig akár évek is eltelhetnek. Óriási dolog, amibe a MÁV belevágott, mert akkor indította el a projektjét, amikor a régióban a hasonló vállalatok még csak gondolkodtak a bevezetésén. Így itt most egy olyan korszerű integrált cégirányítási rendszer van, ami a következő 5 évben is jól használható marad.
Lassan 9 éve vezeti az SAP Hungary-t. Mi változott ennyi év alatt?
Sok minden változott. Nagyjából három szakaszra osztanám az eddigi munkámat: az első három évben a legtöbb energiám arra ment el, hogy a cégen belüli mentalitást, hozzáállást a sikerre hangoljuk. Néha személyi csere is kellett a váltáshoz. Amikor ez a mentalitás megvolt – s ez a második harmad –, akkor a profizmusra, a magas tudásszintre kezdtünk jobban odafigyelni. Azt kellett elérni, hogy a csapatok önállóan, kellő kompetenciával, szakmai tudással végezzék a munkát, s nekem csak arra kelljen figyelni, hogy miben kell még segítség a fejlődéshez. Az utolsó három évben már csak finomítunk a szervezeten, javítunk a munkamódszereken, hogy képesek legyünk bármikor bármilyen ügyfél bármilyen üzleti szoftverigényét teljesíteni. Nem csinálhatjuk rosszul, a fejlődési dinamika ezt bizonyítja.
A multi cégek általában nem adnak 9 évet vezetőiknek… Ön szerencsés ember.
Multi cége és vezetője válogatja. Mindenre van példa, s ellenpélda. Nem szeretem a sztereotípiákat. Hogy meddig marad egy cégvezető a helyén, az bizonyára a teljesítménytől is függ. Ha ez nincs meg, akkor nincs miért 9 évig várni…
S milyen lesz a következő 9 év? Milyen trendek befolyásolják az SAP itteni működését?
Rendszerépítőknek kell lennünk. Azaz nem elég egy szoftvert odaadni a partnereinknek, hanem azt komplex rendszerbe építve, az adott vállalatra szabva kell összeállítani. Nem általában kell digitalizálni, hanem konkrétan kell feladatokat megoldani. S az ilyen típusú szolgáltatásban egyre fontosabb az együttműködés olyan vállalatokkal is, amelyekkel korábban nem működtünk együtt. Sőt, a legtöbb területen versenytársak vagyunk. De az első az ügyfél érdeke, s ez néha elképzelhetetlen kooperációkhoz vezet. Gondoljunk az IoT (Dolgok internete) megoldásokra. Az SAP soha nem gyártott szenzorokat, soha nem épített mérőegységeket, mivel azonban ügyfeleink elvárják a komplex kiszolgálást, ezeket beszerezzük, s beépítjük a rendszereinkbe. Vagyis tudomásul vettük, hogy az ügyfél igénye az első, s ehhez kooperálnunk és versenyeznünk kell egyszerre, ugyanazzal a partnerrel. Ehhez kell kompromisszumkészség, stratégiai vezetői képesség, megértés, s nagy-nagy nyitottság. Ez már nem is a jövő, hanem a jelen sikerének egyik fontos feltétele..
Az együttműködés – pláne a versenytársakkal – nincs benne a magyar munkakultúrában…
Akkor bele kell tenni. Ha megértjük, milyen lesz a jövő, mit kívánnak az üzleti partnereink, és sikeresek akarunk lenni, akkor alkalmazkodni kell. Az innováció nemcsak a technológiában fontos, hanem a munkakultúrában is.
