Külszolgálatból a multik világába

Láncos Ferenc: egy több országban, több tízezer alkalmazottat foglalkoztató multi számára elfogadhatatlan minden „egyénieskedés".

 

Rendszerváltó üzleti történetek című sorozatunkban Láncos Ferenc, okleveles építészmérnök, gazdaságmérnök, a Strabag Építő és a Porr Építő Kft.. egyik volt vezetője története következik.

 

„Engem a rendszerváltás a külszolgálatban ért. 1983-1989 között kereskedelmi titkárként, majd tanácsosként dolgoztam az afrikai Nigériában, ill. Zimbabweban” – kezdi történetét Láncos Ferenc okleveles építészmérnök, gazdaságmérnök, a Strabag Építő és a Porr Építő Kft.. egyik volt vezetője.

„Előtte már a Közel-Keleten dolgoztam, 1977 és 1979 között az iráni Gorganban, mint a Császári Gárdának szállított komplex mezőgazdasági üzem kivitelezéséért felelős vezető. Korábban az impexek világában, a KOMPLEX Külkereskedelmi Vállalatnál voltam külkereskedelmi üzletkötő. Az Osztrák-Magyar Hitelszerződés keretében, a nyolcvanas évek elején megvalósult szállodákat (Hyatt, Intercontinental, Novotel, Béke Radison, stb.) az általam vezetett osztály szerződte le és vett részt a létrehozásukban.

Ha visszagondolok arra, hogy az építésztervezői és projektvezetői ismereteim, a külkereskedelmi és a gazdaságdiplomáciai tapasztalataim mellett mi volt az, ami elengedhetetlen volt a rendszerváltás lehetőségeinek sikeres megragadásához, akkor egyértelmű, hogy a nyelvtudásom! Sokgyerekes értelmiségi családban nevelkedve szüleim a legnagyobb hangsúlyt az iskolai tanulmányok mellett a nyelvtudás megszerzésére helyezték. A német és angol nyelv magas szintű elsajátítása nélkül nem kerülhettem volna a rendszerváltó generáció nyertes tagjai közé.

A külszolgálatból való hazatérésem után nem sokkal indultak meg a Budapest-Bécs Világkiállítás tervezési munkálatai. Nemzetközi és nagyprojekteken szerzett tapasztalataim alapján az Előkészítő Bizottság elnöke a műszaki helyettesi pozíciót ajánlotta fel nekem. A feladat izgalmasnak tűnt, de az előkészítéssel járó rengeteg meddő egyeztetés és adminisztráció nem igazán állt közel hozzám.

A rendszerváltás az építőiparban talán előbb zajlott le, mint más nemzetgazdasági ágakban, hiszen nemcsak az építőipari szervezetek struktúrája alakult át, de az állami szerepvállalás is drasztikusan csökkent, és ezzel kezdetét vette az építőipari dekonjunktúra több mint másfél évtizedes – kisebb hullámzásokkal tarkított – időszaka. A kilencvenes évek jellemzője volt a kivitelező építőipari szervezetek átalakulása, és nagyszámú kis- és középvállalkozás létrejötte mellett – mind az építő-, mind az építőanyag-iparban végbement privatizáció és tulajdonosváltás. A külföldi tőke beáramlása kedvezően segítette a szervezeti átalakulásokat, a fejlettebb vezetési és működési módszerek meghonosítását, de leginkább piacvásárlást jelentett. A strukturális változások kisebb fáziskéséssel az egész szektorban megvalósultak. Ezekben az években a magasépítési piacot a megrendelésekért folytatott erős verseny jellemezte.

Természetes módon az építési piacon elsőként az osztrák építőipari cégek jelentek meg. Így érkezett meg Magyarországra az osztrák Julis Eberhard Bau GmbH., melynek vezetői 1992-ben megtettek az akkor alakult magyarországi cégük vezetőjének. Bár már az Ausztriában közepes méretű építő cégnek tartott családi vállalkozás, a Julius Eberhad Bau GmbH is sok, a korábbi szocialista vállalatoktól eltérő üzemszervezési és pénzügyi módszert honosított meg nálunk, de alapvetően a helyi szokások ismeretére és a kapcsolati hálónkra hagyatkozott, a cél a profit növelése volt. Ami viszont óriási meglepetést okozott, hogy minden év vége felé el kellett készíteni a következő éves tervet (ez még hagyján), de kellett 5 és 10 éves tervet is csinálni. Volt NDK-s kollegáinkkal szóhoz sem jutottunk a döbbenettől. Azt hittük, ezt a szocialista tervgazdasággal együtt már magunk mögött tudtuk.

Osztrák főnökeink nem akarták megérteni, hogy egy volatilis piacgazdaságban csak jóindulatú becslést lehet csinálni 5 évre, de 10 év már a teljes abszurditás határát súrolja. Muszáj volt, hát megcsináltuk.

A magyar fizetéseknél attraktívabb fizetések már magukban is vonzóak voltak, a 13. havi fizetés pedig igazán csábították a tehetséges, nyelveket (a német és angol jött szóba) beszélő fiatalokat. Szakszervezet alakításáról természetesen szó sem esett, viszont a tulajdonos a KSH által kimutatott inflációval automatikusan növelte a béreket. Későbbi munkahelyemen, a STRABAG-nál volt olyan kollega, akit a vezetés elfogadott a munkavállalók szószólójának, bizonyos privilégiumok is megillették, de szervezet az nem volt, pedig országosan több mint 2.000 dolgozója volt a cégnek.

Nagy meglepetés volt számomra, hogy a forgalmi és profit célok teljesítése, ill. túlteljesítése esetén jelentős prémiumot kaptunk. A mindig is bennem élő szociális érzékenységem nehezen fogadta el, hogy amíg én, mint első számú vezető mondjuk 8-10 havi fizetésnek megfelelő "jutalmat" kaptam, addig a helyetteseim, vezető beosztottak 4-6 havit, a "dolgozók" legfeljebb 2 havit.

A kezdetben alig 10 fős cég jellemzően osztrák és német megbízóknak végzett budapesti fejlesztéseket, kivitelezéseket. Bár hazai alvállalkozókkal és a korábbi gépparkkal dolgoztunk, magyar munkavállalókkal, de az osztrák tulajdonos a megbízó számára minőségi és határidő garanciát jelentett. Az évek során az alkalmazottak száma, a megvalósult projektek, a forgalom és a profit is folyamatosan nőtt. Sok, a budapesti városképben meghatározó épület fűződik a nevünkhöz. (Akadémia Bank Center, Belle Vue Plaza Szép utca/Kossuth Lajos utcasarok saját fejlesztésként)

Amikor Eberhard úr családi cégét a Raiffeisen Bankkal alapított vegyes vállalatba apportálta, felvettük az ERA Építő Kft nevet és az egyik vezető fővállalkozó cégévé váltunk a magyar piacon.

A külföldi működő tőke az építőiparban tartósan berendezkedett. Itt viszonylag hamar bevezetésre került a nyugati szerződéses keretek közötti munkavállalás és a szigorú pályáztatás. Különösen akkor, ha a megbízó egy külhoni cég volt. Ez a nemzetközi tulajdonú magyar cégeknek jelentős versenyelőnyt biztosított az anyavállalatok pénzügyi garanciáját túl.

A nyugat-európai építő cégek sorozatos fuzionálásának eredményeként az osztrák BauHoldig AG nem csak a német STRABAG AG-t vette meg és vette fel a nevét, de pénzügyi, banki megfontolásokból 1998-ban az ERA Bau AG is a STRABAG AG. része lett. Így én a legnagyobb magyar építőipari cég igazgatósági tagja lettem.

Átkerülve a STRABAG szervezetébe, hónapokba telt és rengeteg beszélgetésembe került, mire megértettem, hogy egy több országban, több tízezer alkalmazottat foglalkoztató multi számára elfogadhatatlan minden „egyénieskedés". A központi rendszer betűszerinti követése fontosabb, mint egy üzlet megszerzése, vagy kicsit nagyobb profit elérése. Hányszor és hányszor mondtam, hogy ezt az ERA-nál nem így csináltuk... Majd megszoktam, hogy ez nem szempont. Megértettem, hogy egy igazán nagy nemzetközi szervezetet csak egy abszolút feszes rendben, szabványos folyamatokban lehet vezetni.

 Az ezt követő években számtalan kiemelt építőipari nagyberuházás megvalósításában vehettem részt (Alkotás Point irodaház, Ázsia Center, stb.). Aktív vezetői pályámat 2005-2010 között a Porr Építési Kft irányításával zártam. Több jelentős épületet (B-Braun - OTP irodaház, Szépvölgyi úti bővítés-rekonstrukció) valósítottunk meg. Ezekben az években azonban már erősen foglalkoztatott az a gondolat, hogy az alkalmazotti lét mellett a saját magán vállalkozásomat erősítve, támaszkodva az addig megszerzett szakmai és kapcsolati tőkémre, gondoskodjak a visszavonulásom utáni életem egzisztenciális biztosításával.

2005-ben a családi magán cégemen keresztül vételi opciót szereztem a Kerepesi út / Hungária krt. sarkán lévő játszótérre, ami építési telek besorolással bírt. Az önrészt a családi házunkra felvett jelzáloghitellel biztosítottam.  A projektet, a bruttó 40.000 m2-es Aréna Corner irodaházat a Raiffeisen Ingatlan Rt.-vel, mint többségi tulajdonossal valósítottuk meg, az általuk biztosított rendkívül kedvező feltételű fejlesztési hitel segítségével.

Aktívan közreműködtem az előkészítésben, terveztetésben és kivitelezésben. Két év után a többségi tulajdonos, nem sokkal a 2008-as krízis előtt, kimagasló nyereséggel adta el a máig sikeres ingatlant. Több millió eurót sikerült realizálnom, amivel biztosítottam nem csak nyugdíjas éveim anyagi biztonságát, de a következő évek szakmai elfoglaltságát is. A mai napig vonz az építés, az új létrehozása, így már több családi ingatlant építettem fel. A feleségem azonban már nem igazán szeret költözködni…”

A történetet lejegyezte: Skonda Mária