Simor András a BOOM Magazinnak adott interjúban arról is beszélt, hogy egész életében tanulnia kellett, mert minden új állásához új tudás is kellett. Ő meg tanult.
Lehet-e készülni a külföldi karrierre, vagy azt a véletlen hozza?
Simor András: Biztosan lehet, de én nem készültem, noha nem először dolgozom külföldön. Korábban, 1979-85 között Londonban a Hungarian International Banknál találkoztam először a nemzetközi pénzvilággal, majd 1997-98-ban Bécsben a Creditanstalt IB Investment Bank elnök-vezérigazgatója voltam. Egyik alkalommal sem terveztem, hogy külföldön vállaljak munkát. Az élet hozta számomra a lehetőségeket, amelyeket sikerült megragadnom. De azt persze nem zárom ki, hogy sokan mások készülnek arra, hogy külföldön vállalnak munkát.
Többet, esetleg mást kell tudnia annak a menedzsernek (csúcsvezetőnek), aki külföldre szerződik, mint annak, aki itthon építi karrierjét? Ebből a szempontból mennyire speciális a pénzügyi szektor, hiszen Önön kívül külföldön dolgozó magyar csúcsvezetőről nem tudunk.
Simor: Pedig van. Például Farkas Ádám, aki korábban a magyar pénzügyi felügyeletet vezette, szintén Londonban dolgozik, ő az Európai Bankfelügyeleti Hatóság (EBA) főigazgatója. De visszatérve a kérdésre: nem hiszem, hogy különleges képességekre és tudásra van szükség ahhoz, hogy valaki be tudjon illeszkedni egy külföldi cég vezetésébe. A Magyarországon letelepedett multik is többé-kevésbé úgy működnek, mint az anyacégek. Tehát azok a magyar menedzserek, mondhatunk csúcsvezetőket, akik ezeket a cégeket itthon vezetik, feltételezésem szerint értik, bírják azt a cégkultúrát, ahogy a világ más tájain kell irányítani ezeket a társaságokat. Például szerintem a Citibank Magyarország pont úgy működik, mint a Citibank bárhol máshol a világon.
Ennek ellenére sosem volt magyar vezetője a Citibank Magyarországnak…
Simor: Az egy másik téma. De a kérdés szempontjából a lényeg, hogy egy cég kultúrájához akkor is alkalmazkodni kell, ha valaki nem vezeti azt, tagja a felső vezetésnek. Külföldi munkánál nemcsak az ottani céghez, hanem a körülményekhez, a kultúrához is tudni kell alkalmazkodni. Életem egyik legfontosabb tapasztalata, hogy folyamatosan tanulni kell és folyamatosan tanulni képesnek és késznek kell lenni. Nekem szerencsém volt, mert már pályám kezdetén is többször átéltem, hogy valamit megtanultam és utána azt a tudást nem nagyon tudtam használni a következő állomásnál és akkor valami egész újat kellett megtanulni.
Ez úgy hangzik, mintha tudta volna, hogy egy életen át való tanulással lehet érvényesülni...
Simor:Tudta a fene, a sors, vagy a véletlen hozta ezt magával. Kezdjük az elején: a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem elvégzése után a Magyar Nemzeti Bank devizagazdálkodási főosztályán dolgoztam, de ha azt mondom, hogy ott vajmi keveset használtam abból, amit az egyetemen tanultam, akkor nem túlzok. Utána Londonba, az MNB leánybankjához, a Hungarian International Bankhoz kerültem. Ott megint szinte semmit sem tudtam használni abból, amit az életemben addig tanultam. Bár a váltókról, amiknek a kereskedésével foglalkoztam ott annyit tudtam, amennyi általános ismeretet a tankönyvekből el lehet sajátítani, de a gyakorlati szakmai tudásban nulláról indultam. Amikor visszatértem az MNB devizagazdálkodási főosztályára, akkor kivételesen ismerős tájékra vetődtem. A következő fordulat 1989-ben jött, amikor a Creditanstalt Értékpapír Rt.-nél (későbbi nevén CA-IB), ahol a vezérigazgatói pozíciót töltöttem be, megint majdnem a nulláról kellett indulnom. Kötvény piaccal, részvénykibocsátással, befektetési alapkezeléssel ugyanis korábban sosem foglalkoztam. A magyar értékpapír piac még nagyon fiatal volt, nekünk az volt a célunk, hogy nemzetközi színvonalon, a külföldi befektetőknek is dolgozzuk. Az osztrák kollégák persze segítettek nekünk megszerezni a tudást. A többes szám azt jelenti, hogy többek között Nobilis Kristóffal, Lantos Csabával, Küllői Péterrel, Bajnai Gordonnal, Mohai Györggyel és másokkal együtt tanultuk a szakmát. A következő állomás 1997-ben Bécs, a Creditanstalt Investment Bank volt. Ott egy egész más kultúrájú nemzetközi vállalatcsoport vezetését bízták rám, ez a feladat nem igazán jött össze, de a sikertelenségből is tanultam. Bő egy év után Magyarországra hazatérve saját tanácsadó céget alapítottam, amihez azt kellett megtanulnom, hogyan lehet egyedül, társak nélkül boldogulni. Nem igazán szerettem, bár az üzlet nem ment rosszul. 1999-ben a Deloitte magyarországi leányvállalatának vezérigazgatója lettem, ahol megint új dolgok következtek. A cég négy fő funkciója közül viszonylag keveset tudtam az auditról, az adótanácsadásról, és a consultingról, a cégfelvásárláshoz szükséges tudással, tapasztalattal ugyanakkor már rendelkeztem.
Mennyi időre volt szükség ahhoz, hogy például a Deloitte-nél a kevéssé ismert üzletágakba beletanuljon?
Simor: A kérdés az, hogy egy vezetőnek milyen mélységben kell megtanulni az adott terület szakmai ismereteit. A fontos részfeladatokat nyilvánvalóan az adott terület szakértői végezték el, nekem azokat nem kellett tudnom. Nekem az üzlet lényegét kellett átlátnom, s azt, hogy az üzletág összességében jövedelmezően és mérsékelt kockázattal működjön. De visszagondolva az időbeliségre, biztosan szükség volt néhány évre, hogy „megtanuljam a leckéket”, ami azért nem volt egyszerű.
Talán a korábbiaknál is keményebb lecke lehetett a monetáris politika, azaz az MNB elnöki posztja, amelyet 2007 tavaszától töltött be. Jól gondolom?
Simor: Az a nemzeti bank egészen más nemzeti bank volt, mint amelyet otthagytam 1989-ben. A monetáris politikával ugyanis egyáltalán nem vagy egyáltalán nem úgy foglalkoztunk a nyolcvanas években. Persze tanultam én monetáris politikát a közgázon a hetvenes években, de az nagyon más volt, mint az MNB elnökeként vezetni a Monetáris Tanácsot. Aztán jött 2013 júliusától London, az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bankban (EBRD) az alelnöki poszt.
Az EBRD-nél is mindent újra kellett tanulni, vagy ott már a korábbi tudásbázisra építve csak keveset?
Simor: Az ember idős korára összeszed annyi általános tudást, amit lehet konvertálni, s a korábbi tapasztalatokat felhasználva tud alkalmazkodni. De itt is találkoztam olyan feladatokkal, amelyeket csak részben ismertem. Az EBRD-nél az volt az újdonság, azt kellett megérteni illetve megtanulni, hogy miként működik egy nemzetközi fejlesztési intézmény, amelynek hatvanhat részvényese van és hihetetlen nemzetközi inputtal rendelkezik. Ilyen kiterjedt nemzetközi környezetben még sosem dolgoztam. Csak a legközvetlenebb kollégáim között van amerikai, angol, holland, dán, portugál, örmény, kínai, német, észt, román, olasz. Ez a környezet egészen más, ez a kulturális bábel egészen más kihívást jelent, mint a korábban tapasztaltak.
Erre azért számítani, készülni is lehetett...
.
Simor: Egy dolog, hogy az ember papíron számít valamire, s más az, amikor szembesül a nagybetűs valósággal. Az EBRD-nél egy különös helyzettel is szembe kell nézni: ennek a pénzügyi intézménynek nincsenek olyan egyszerű céljai, mint egy nyereségorientált vállalatnak. Amíg egy üzleti szervezet, persze amellett, hogy kiszolgálja ügyfeleit, pénzt akar keresni, addig egy ilyen fejlesztési intézménynek vannak politikai, gazdaságpolitikai, de még karitatív céljai is, s emellett még megpróbál üzletszerűen is gazdálkodni. Márpedig az említett célokat nem könnyű összeegyeztetni, az több, mint művészet.
Mennyiben segítették a pályázatát azok a nemzetközi elismerések, amelyeket az MNB elnökeként kapott például a Business Week-től, vagy az Euromoney-tól?
Simor: A posztért nagy verseny volt, sokan pályáztak. A nevemet ismerték, de az említett elismeréseket nem. Igen megtisztelő, hogy engem választottak, mégpedig sok, négy-öt fordulót követően. Talán a személyes interjúk segítettek, hogy felkerüljek a short list-re, azaz a legjobb háromba. Végül az elnök egyedüli jelöltjeként az EBRD igazgatósága is meghallgatott.
Ön most szenior alelnök. Mit jelent ez a poszt?
Simor: Amikor beléptem, akkor volt egy első alelnök és velem együtt további négy egyenlő pozícióban lévő alelnök. Most van egy első alelnök, akit szenior alelnökként (pénzügyi és operációs vezérhelyettesként) én követek, és további négy alelnök. A pénzügyi terület vezetőjeként hozzám tartozik a számvitel, az üzleti tervezés, a bank pénzügyi politikája, likviditás menedzsment, a bank teljes finanszírozása, a kötvénykibocsátásaink, kapcsolattartás a hitelminősítő intézetekkel és a konzorciális hitelek szervezése. Emellett felügyelem az operációs területet: a humán erőforrást, az informatikát, a bank beszerzéseit és az EBRD teljes irodahálózatának a menedzselését. Elnökként pedig vezetem a management committee-t, ami a bank napi irányításáért felel.
Elképzelhető, hogy a jövőben még egyet-kettőt lépve a bank első alelnöki, netán az elnöki pozíciójába kerül?
Simor: Szerintem nem. Az itteni karrieremnek elértem a tetejére. Az említett pozíciók egyrészt más típusú embert kívánnak, s emellett a politikának egyre nagyobb szerepe van abban, hogy ki kerül ebben a szervezetben az említett két pozícióba. Én úgy érzem, hogy itt elértem azt a szintet, amit szakmai, emberi képességeimmel itt el tudok érni.
Emőd Pál
