Tibor Dávid: Az alapoktól újragondolt működés hozta meg a növekedést

Tibor Dávid: Az alapoktól újragondolt működés hozta meg a növekedést

Előre, vissza, újra előre – pár évvel ezelőtt ezzel a címmel tartott előadást Tibor Dávid, a Masterplast alapító elnöke. Tizennyolc leányvállalata volt a magyar építőanyag-gyártónak a csúcson, most nyolcan vannak, az anyacéggel együtt. Tibor Dávid azt mondja, a külföldi, saját tulajdonú cégek eladásával, vagy bezárásával az üzleti realitásokhoz igazodtak: ami nem megy, vagy csak túl nagy erőfeszítések árán, azzal nem érdemes sokáig vesződni. Érzelmi okokból azonban néha túl sokáig halogatták a döntést. Idén zárták be a moldáv leányt, tavaly adták el az oroszt. Ezzel kialakult az a külföldi cégstruktúra, ami nyereséges. Most a 2008-as rekord árbevétel megdöntése a cél.

„Két és fél évvel a Masterplast megalapítása után, 1999-ben létrehoztunk Szlovákiában egy céget, majd ettől kezdve évente egyet-kettőt. Nagyon hamar beláttuk ugyanis, hogy az építőanyag-iparban a tartósan nyereséges működéshez kicsi a magyar piac, terjeszkedni kell. Lehet viszonteladókkal is működni – sok országban ez az ésszerű megoldás–, de a saját vállalattal biztosabb piaci jelenlétet érhetünk el. 2008-ig folyt a külföldi cégalapítási hullám, akkor a válság mindent átírt. Költségeket, bevételeket, nyereséget elemeztünk. Feketén-fehéren kiderült, amit egyébként már tudtunk, de nem akartunk tudomásul venni: sok vállalatot nem érdemes tovább tartani, nem tudjuk nyereségessé tenni. Általában évi kétmillió eurós árbevételnél húztuk meg az alsó határt, illetve azt is néztük, milyen a fejlődési potenciál, és milyen a menedzsment. Ez utóbbi döntő lehetett abban, megtartunk egy vállalatot, vagy inkább bezárjuk, eladjuk” – vázolja a cégalapítási, megszüntetési stratégiát Tibor Dávid.

Nehéz alapítani, még nehezebb elengedni

Bezárni vagy eladni? Az elnök szerint nincs lényegi különbség a kettő között, az értékesítés nem hozott akkora bevételt, hogy érdemes lett volna mindig vevőt keresni az adott vállalkozásra. Persze, ha adódott helyi partner, aki megvette az eszközöket és a készletet– általában csak erről szólt a megállapodás, hiszen a cégbezárással nem mondott le a piacról a magyar anyavállalat –, akkor neki eladták a céget. Így volt ez Oroszországban, Kínában viszont a bezárás volt a megoldás, ahogy Németországban is. Amikor tavaly decemberben bejelentették, hogy megválnak az orosz leánytól, rögtön közölték: a leányvállalat a cégcsoport szempontjából csekély jelentőségű volt, a stratégiai célok eléréséhez szükségtelen, így értékesítése nem okoz jelentős bruttó változást a Masterplast pénzügyi kimutatásaiban.Oroszország persze ott marad az exportcélok között, de már Magyarországról szolgálják ki. „Néha nem is a piaccal volt baj, hanem velünk. Idegen volt az ottani kultúra, s a működtetéshez nem találtuk meg azt a helyi társat, aki áthidalta volna a gondolkodási távolságot, s akiben mi is megbíztunk volna. Volt, hogy lecseréltük a cégvezetőt, de az újjal sem jutottunk előbbre, így egy idő után feladtuk. Viszont az sikeresnek bizonyult, hogy a szomszédos országokban magyar anyanyelvű társakat kerestünk a cégműködtetéshez. Olyanokat, akik kötődnek az anyaországhoz, de abszolút helyi beágyazottságúak. Véleményem szerint ez egy kiaknázásra váró versenyelőny a magyarországi vállalatok számára. Egészen más a hozzáállása egy ottani magyar nemzetiségű cégvezetőnek, ha magyar cégnek dolgozhat. Működik az érzelmi elkötelezettség, s ez mindenkinek hasznos, és jó.”
Nagy ambíció, és persze bátorság kellett ahhoz, hogy egy három éves vállalkozás külföldi cégalapításokba kezdjen. És rengeteg munka, szervezés: helyi munkatársak, vagy éppen üzlettársak felkutatása, 18 leányvállalathoz 18 megfelelő vezetőt, menedzsmentet találni. Ahol ez nem sikerült, ott nem volt esély a tartós megmaradásra. De nehéz volt elengedni a nehezen felépített cégbirodalom gyengén teljesítő tagjait. Talán ezért is fordult elő, hogy bár már reménytelennek láttak egy-egy céget, de húzták a döntést. Könnyebb építkezni, mint visszalépni. Még akkor is, ha az üzleti racionalitás ez utóbbi mellett szól.

Idő kell a megerősödéshez

Tibor Dávid visszatekintve úgy látja, azok a leányvállalatok lettek sikeresek, melyeket a szomszédos országokban és/vagy a kétezres évek elején alapítottak. Az általános építőipari fellendüléssel együtt erősödtek, meg tudták vetni a lábukat az adott országban, kialakult az ügyfélkör, stabilan beépültek az ottani üzleti életbe. A később alapítottaknak már nem volt elég idejük, 2008-ban jött a mindent elsöprő válság, s a még nem elég stabil cégek már nem tudtak megerősödni. Akkor ugyanis több éves recesszió kezdődött, amit a Masterplast is erősen megérzett. A 2008-as árbevételi csúcsot – majdnem 113 millió euró – máig nem sikerült újra elérni. 2009-ben 86,5 millióra zuhantak vissza, majd 85, 82 millió eurós árbevétel jött. Tavaly 98 millióra jutottak vissza, idén 107 milliót terveznek, s jó eséllyel 2020-ban dől meg az eddigi csúcs. Nyereség oldalon jobb a helyzet: a cégbezárásokkal, átszervezésekkel gyorsan rendezni tudták a viszonyokat, átvészelték a sok céget csődbe vivő válságot. „Sokat tanultam a válság éveiből. Az első 10-12 év sikerek sorozatát hozta, ehhez mindenféle díjak is párosultak, tehát minden esély megvolt rá, hogy fejünkbe szálljon a dicsőség. Ha az ember a díjak hatására azt hiszi, hogy ő most már sztármenedzser, s minden titkok tudója, akkor hibázni fog, elveszíti realitásérzékét, ami bajba sodorhatja a céget is. Tudatosan törekedtem rá, hogy megőrizzem addigi énemet, hogy ne szálljak el, a realitások talaján maradjak. Ehhez jól jött a 2008-ban kirobbant válság, bár akkor nem ezt mondtam. Nagyon hirtelen változott meg a piaci környezet, lassan értettük meg, hogy a teljes működésünket az alapoktól kezdve kell újragondolnunk. Három éve érzem úgy, hogy ismét rendben vagyunk, stabil növekedési pályára kerültünk. Az árbevétel átlagosan 10 százalékkal nőtt, a nyereség még jobban. Nehéz volt az a néhány év, amikor 80-90 millió között stagnált az árbevételünk, az nem tett jót a cég hangulatának. Növekedni kell, s erre még jó darabig látunk esélyt”– mondja optimistán az elnök.

„Felkészültünk minden rosszra, jóra”

Hogy miért e derűlátás? Tibor Dávid sorolja: az építőipari boom kitarthat a következő öt évben is. Magyarországon a lakásépítések látványosan növekedtek, de még mindig le vannak maradva a régiótól. Szlovákiában tavaly 25 ezer lakás épült, Csehországban 40 ezernél is több, Lengyelországban meg 160 ezer. Magyarországon az idén 22 ezerről van szó. „Vagyis a régiót nem értük még utol, csak a lemaradásunk csökkent. Ha lesz is némi trendforduló a gazdaságban, az nagy valószínűséggel nem hoz akkora „világégést”, mint 2008-ban.”
Az építőanyag-gyártók között egyébként kevés a magyar tulajdonú cég. Ez általában a multik terepe, részben mert e területen tőkeigényes a fejlesztés, a beruházás, részben mert a rendszerváltás után privatizációban eladták az akkori nagyokat. A Masterplast a legnagyobb magyar tulajdonban lévő építőanyag-gyártó. Rajtuk kívül egyedül a Terrán cserépgyár ért el meghatározó piaci részesedést a régióban. A Masterplast 2011-től a magyar tőzsdén van, jó egy éve már a prémium kategóriában. Tibor Dávid úgy látja, hogy hosszútávon is az alapítók többségi tulajdonában marad a vállalat, és magyar központtal valósítják meg tervezett fejlesztéseiket.„Túl vagyunk egy hosszú sikerszérián, átvészeltünk egy elhúzódó válságot, alapítottunk 18 vállalatot, eladtunk, vagy bezártunk 10-t. Volt cégünk Ázsiában, most is több mint negyven országba szállítunk. Vagyis: megedződtünk. És most már három éve egyértelműen újra növekedünk. Ha lesz is recesszió, mi most felkészültünk minden rosszra, jóra. Mert ez utóbbival is számolunk. Az „előre, vissza, újra előre”-hármas fázisból az utóbbinál tartunk.”

A most is létező vállalatok alapítása (két helyen gyártás is, a többinél értékesítés)
Magyarország – 1997.04.16. telephely: Sárszentmihály, 2005-ben Kálon megépült az 1. gyártóbázis, ahol habosított polietilént gyártanak
Szlovákia – 1999.11.04.
Románia – 2001.01.19.
Horvátország – 2002.02.25.
Szerbia – 2002.03.19., 2008-ban Szabadkán elkészült a 2. gyártóbázis, szigetelő lemezeket, üvegszövet hálót gyártanak
Makedónia – 2002.08.29.
Ukrajna – 2005.03.22.
Lengyelország – 2005.07.01.

Tibor Dávid (43)
A Masterplast Nyrt.alapító elnöke. A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Főiskoláján végzett 1999-ben közgazdászként, majd középfokú banki tanácsadói képesítést szerzett, Angolul és németül tárgyalóképesen beszél. Három gyermeke van. Szabadidejében futballozik, triatlon versenyeken indul, korábban versenyszerűen lovagolt, díjugrató volt. A magyar kispályás labdarúgást összefogó Országos Mini-futballSzövetség elnöke. 2007-ben az Ernst & Young „Az év üzletembere” díján „A jövő ígérete” címet nyerte el. 2008-ban a Junior Chamber International a világ három legkreatívabb üzletembere közé választotta Új-Delhiben. 2009-ben pedig megkapta a Menedzserek Országos Szövetsége “Az év fiatal menedzsere” díját.

Kérjük, mondja el a véleményét