Önismereti tükör cégvezetőknek

Önismereti tükör cégvezetőknek

Karrier
Önismereti tükör cégvezetőknek

Figyeli menet közben azokat, akik autót vezetnek?
Látott olyat, aki cikázik, mint a villám, s nem tartja be a szabályokat?
Látott olyat, aki bár a lámpa zöld, ám mivel várhatóan sárga lesz, ezért már előre, jó messziről fékez, hogy meg tudjon állni időben?
Látott olyat, aki az 50-es táblánál 48-cal megy, s ha előtte megállásra kényszerülnek, akkor sem kerüli ki az előtte lévőt, inkább megáll?
Látott olyat, aki lendületesen halad, alkalmazkodik a forgalomhoz, a környezetéhez, de nem állítja meg semmilyen akadály, mert figyel, s mindig megtalálja az előrehaladás módját?

Akik az autókat irányítják, vezetők. Egy részük vezetőként vállalatokat, vállalkozásokat, beosztottakat irányít. S amit az autóvezetés közben látunk rajtuk, azt teszik a vállalkozások élén is.

Sokan próbálnak közülük szerepet játszani, másmilyennek mutatkozni, mint amilyenek valójában. A rossz hír az, hogy a vezetés a legtöbb emberben stresszhelyzetet okoz. Akár észreveszi magán valaki, akár nem. Márpedig stresszhelyzetben az érintett többnyire ösztönszerűen viselkedik, s nem a tudata dönt, azaz nem tudatosan dönt és cselekszik.

Észrevesszük, hogy mikor vagyunk stresszhelyzetben? Észrevesszük-e, hogy milyenek vagyunk, amikor igazán önmagunkat adjuk?

Félezer vezetőt személyes coachként támogatva, illetve csoportos vezetőfejlesztő programokat vezetve azt láttam, hogy sokan vannak, akik teljesen mást próbálnak mutatni, mint amilyenek valójában. Sokszor azonban azt sem tudják, hogy milyenek igazából. Megdöbbentő látni azt például, hogy mennyien azonosulnak azzal a szereppel, amelyet magukra vesznek. S aztán csodálkoznak a stresszen, amelytől azért szenvednek, mert egy látszatot kell fenntartani, miközben a természetes viselkedésükről idegen.

Sokszor azt sem tudjuk, hogy mit mutatunk magukról, milyennek látnak minket. Ez pedig gond.
Ugyanis vezetőként minták vagyunk. Akár akarjuk, akár nem. Valamilyennek látnak bennünket. Jó példák vagy rossz példák vagyunk? Jó vagy rossz példának látnak bennünket?

Tisztában vagyunk önmagunkkal? Azzal, hogy hogyan viselkedünk, cselekszünk, s milyen hatást váltunk ki másokban, a környezetünkben és a beosztottakban? Hogyan lehetne jó példát mutatni vezetőként?

Amikor a legtöbb ember vezetővé lesz, pontosabban kinevezést, első ízben vezetési lehetőséget kap, akkor a vezetői tevékenységet nem a képzések alapján, nem az egyetemi padból megszerzett tudás alapján kezdik művelni. A minták hatnak rájuk. A szüleik mintái, az első főnökeik által adott minta.

Amikor vezetői csoportokkal dolgozom, rendszeresen megkérdezem a résztvevőket: miért így teszed a dolgodat, ahogy teszed, miért így döntesz, miért így viselkedsz, miért így vezetsz? Két alapvető válasz van: azért, mert ezt láttam, s ez volt eddig célravezető, vagy pont az ellenkezőjét láttam, s azt nem szeretném csinálni, amit láttam. Ezért teszek valamit. Vagy ezért nem teszek valamit. Harmadik utat, megoldást kevesen keresnek.

Tudjuk-e, hogy mit és miért csinálunk?
Tisztában vagyunk-e azzal, hogy melyek azok az képességeink, amelyeket igazán sikeresen tudnánk hasznosítani? Melyek azok a tehetségeink, amelyekkel könnyedén tudnánk érvényesülni, s melyek azok, amelyeket a tehetségeink használata helyett megtanulunk, gyakorlunk, mert azt hisszük, hogy azzal eredményre tudunk jutni?

Néhány éve több tízezer vezetőt vizsgáltak meg egy nemzetközi kutatásban, azt keresve, hogy mi az igazán sikeres vezetők titka, mire vezethető vissza a sikerük. Nem találtak semmilyen készség vagy képességbeli különbséget, ami az igazán sikeresek esetében kiemelkedő lett volna. Egyetlen momentumot fedeztek fel. Az igazán eredményes emberek önképe, önismerete sokkal mélyebb. Tudják, hogyan viselkednek, tudják, hogy milyenek, s milyen hatást váltanak ki másokból. Tudják, milyen helyzetben, milyen környezetben érvényesülnek a képességeik. S tisztában vannak azzal is, hogy milyen helyzetbe nem szabad belemenniük, mert akkor előjönnek a személyiségükben rejlő kritikus pontok. Amelyeket lehet ideig-óráig titkolni, de bizony bennünk vannak.

Lehet a gyengeségeinket fejleszteni, de megváltoztatni és teljesen eltüntetni nem. Lehetne azonban helyette a tehetségeinkre építeni.

Tudjuk-e egy vezetői feladat elvállalásakor, hogy melyek azok az értékeink, tehetségeink, képességeink, amelyeket használva valódi eredményeket érhetnénk el, sok-sok kudarcélmény helyett? Vagy esetleg csak összekeverjük az álmainkat a realitással, s olyan képességeket, tehetséget vizionálunk magunknak, amelyek nincsenek bennünk vagy nem olyan szinten, mint amit hiszünk? Ennek okán pedig túlbecsüljük magunkat…
De az ellenkezője sem jobb. Amikor nem ismerjük fel a valódi értékünket, a valódi képességeinket, készségeinket, illetve ha megpróbálják velünk felismertetni, akkor sem hisszük el. Alulbecsüljük magunkat. Így viszont vezetőként számos döntést meg sem merünk hozni, el sem merünk indulni új utakon, nem merünk konfliktusokat felvállalni, s még sorolhatnám.

Tudjuk-e, hogy miben vagyunk igazán jók, milyenek is vagyunk valójában?
A rossz hírem az, hogy kevesen. Merthogy nem tanítják. Majd munka közben kiderül. Néha hibás döntések hatására. Néha emberek elvesztése árán. Néha üzletek kudarcba fulladásából jövünk rá.

Talán érdemes lenne megtanulni, hogy mi rejlik bennünk. Megérné felfedezni, jobban odafigyelni, ha változik valami bennünk, ha változunk valamilyen módon. Észrevenni, ha már nem ugyanaz a motivációnk valamilyen környezeti változás, egy stresszhelyzet, egy trauma vagy akár egy felismerés hatására. Ehhez azonban tudni kellene, hogy mi is motivál bennünket valójában.
Az általam szembesített vezetők mintegy kétharmada nem tudta a saját hajtóerejét, motivációját pontosan azonosítani azután sem, ha megmutattam számukra, milyen típusok léteznek. Ha nem tudjuk, hogy bennünket mi hajt valójában, hogyan tudnánk pontosan megítélni a munkatársainkat, s segíteni őket abban, hogy motiváltan végezzék tevékenységüket?

Meglepően sok vezető nem látja tisztán saját erősségeit, képességeit. Pedig nagyon sokat segít, ha azzal élünk és azzal dolgozunk, azt használjuk, ami bennünk van, ha reális önkép birtokában kezdünk bele valamibe.
Hogyan lehet ide eljutni? Például sok buktató és sok kudarc árán. Meg lehet tanulni, kipróbálni a való életben, a vezető munka során, hogy miben nem vagyunk jók. De ez a tanulási folyamat hosszú és fájdalmas.
Egyszer azt mondta egy ügyfelem, hogy nem ért egyet azzal, hogy a komfortzónából ki kell kerülni. Nem kell egyetérteni ezzel. De ha nem kerülünk ki a komfortzónából, ha nem próbálunk ki valamit, ami egyébként nem ment, nem fogjuk megtudni, hogy megy-e vagy sem. Testhez álló vagy sem. Kell-e vele foglalkoznunk vagy sem.
Ha mindig ugyanazt csináljuk, ugyanabban a környezetben, ugyanabban a szervezetben, ugyanazokkal az emberekkel körülvéve, honnan tudnánk, hogy mi mehetne még jobban, s mit ne csináljunk, mibe ne kezdjünk bele inkább?

Van persze más útja is az erősségeink, képességeink felismerésének. A tudatos szembenézés. Vannak erre eszközök. Én is használok ilyeneket. Vissza is jelzik rendszeresen, hogy hosszú évek tanulási folyamatát lehet lerövidíteni vele. 50 év körüli vezetők mondják, hogy ha tudták volna, hogy milyenek valójában, akkor akár jelentősen más utat jártak volna be életük addigi pontjáig.

Ha az azonban az önképünk nem feltétlenül reális, nem látjuk tisztán saját erősségeinket, lehetőségeinket, akkor a problémákat sem biztos, hogy jól ítéljük meg. Korábbi években országos vezetői kutatásomban azt is vizsgáltam többek között, hogy a vezetők milyen problémákkal küzdenek. A kutatásban részt vevők többnyire külső okokat hoztak fel, s a megoldást is többnyire külső eszközökben keresték.

Mielőtt azonban feltétlenül a külső körülményekben keressük a baj forrását, nem ártana azt tudni, hogy a személyiségem miként viszonyul például a változásokhoz, s ez mennyire befolyásolja a vezetői munkámat. Miként fogadok például egy adózási vagy jogszabályi változást?
Elfogadom-e egyáltalán, hogy a változás az élet velejárója, keresem-e utána a megoldást, a továbblépést? Vagy a változás minden alkalommal masszív ellenállást vált ki belőlem, mert olyan a személyiségem? Így a lehetőségek feltárása, vagy a kiút keresése helyett, mindig csak problémákat élek meg.
Hogyan kezeljük, ha valami nem úgy alakul, ahogy mi terveztük?
Képesek vagyunk-e cselekvően reagálni, ha bármi átalakul, változik körülöttünk? Képesek vagyunk vagy rákényszerülünk, de utóbbi esetben jelentős stresszt okoz bennünk a helyzet kezelése?

Sokszor azt sem látjuk, hogy mi az igazi ok, mi az igazi probléma. Amikor ezzel szembesítem a vezetőket, nem húzódik mosolyra a szájuk. Érthető. Egyetlen gond van: ha nem a valódi problémával, okkal foglalkozunk, s nem arra keresünk megoldást, akkor csak simogatjuk a felszínt. A valódi probléma megmarad.

Helyünkön vagyunk egyáltalán?
Azzal foglalkozunk vezetőként, ami tehetségünknek megfelelő lenne?
Szervezetet építünk, vagy inkább működtetünk? Innoválunk vagy stabil környezetet teremtünk? Stratégiában gondolkodunk, a nagy képet látjuk, vagy a részletekben merülünk el? Melyikhez van tehetségünk, képességünk, érzékünk? Milyen a gondolkodásunk, amely a vezetői munkánkat és mindennapjainkat meghatározza?

Nem mindegy, hogy milyenek vagyunk. Mert tévútra jutni nagyon egyszerű. S még a jeleket sem feltétlenül fogjuk fel. Vannak olyan “szerencsések”, akik sosem kapnak kemény visszajelzést arról, hogy nem nekik való a terep, az adott szervezet, az adott iparág, az adott pozíció.

Ilyen például az az első számú vezető, aki mindig a csúcsvezetői posztra vágyott. Részben a körülmények együttállásának köszönhetően meg is kapta, de a poszthoz szükséges rendszerszemlélet, az átfogó kép látása hiányzott belőle. A gondolkodásában viszont nagyon dominált, nagyon magas szintű volt az úgynevezett praktikus gondolkodás, amely a hétköznapokban a feladatmegoldásban, a minden részlettel való foglalkozásban testesült meg. Így mindenről tudni akart, mindent maga akart megoldani, vagy legalább belefolyni, részt venni, s nem hagyta eléggé érvényesülni, dönteni az alatta dolgozó vezetőket, szakembereket. Akik sorban egymás után hagyták ott a céget. Ő pedig az okot nem értette. A problémát nem látta. Pedig valójában benne rejlett. Nagyon sok évig tudott ennek ellenére első számú vezetőként szerepelni, mert a tulajdonosok sem látták a valódi problémát, s azt a nagyságrendekkel nagyobb potenciált, amelyet a cég elérhetett volna, ha az első számú vezető miatt távozó középvezetőit és szakembereit nem kell folyamatosan pótolni…

Nagyot álmodni képesek vagyunk. De tisztában vagyunk-e korlátainkkal, a fejlesztendő területeinkkel?
Vagy nem tudjuk, de a kockázatot, a bukást előre bekalkuláljuk.

Tudjuk-e, hogy milyen is a személyiségünk, s ez mennyire befolyásolja a vezetői munkánkat, meghatározza a szervezet, az általunk vezetettek működését, körülményeit?
Rányomjuk önmagunk bélyegét. Akár jó, akár nem. Tudjuk-e, hogy mi ez a bélyeg?
Például nem képes innoválni a szervezet, mert vezetőként félünk a változástól, ragaszkodunk a jól bevált dolgokhoz. Még akkor is, ha a környezet és a piac megváltozik…
Avagy olyanok vagyunk, aki naponta jön újabb és újabb ötletekkel, mindent megváltoztatunk magunk körül, felrúgva a régi, esetleg bevált dolgokat? Tudjuk-e, hogy ezt azért tesszük, mert minket mindig az új inspirál, s amennyiben rutinszerűvé, megszokottá válik a környezetünk, a munkánk, akkor a változtatás kényszerét érezzük?
Lehet, hogy ennyire tudatosan nem vagyunk ezzel tisztában. Csak a következménye, eredménye látszik.

De mitől lenne reális önképünk? Honnan látnánk, hogy mi való nekünk?
Rendszeresen megkapom munkám során az általam támogatott vezetőktől, hogy egyedül vannak.
Vissza-visszatérő kifejezésekkel: évek óta próbálkozom, de nincs kivel megosztani a problémáimat, más vezetőkkel nem tudom megbeszélni a gondokat, a beosztottakra nem tartozik, hogy mi nyomaszt, a családomat nem terhelem… Ugyan kivel lehetnék őszinte?

Azt hisszük, hogy egyedül vagyunk.
Rossz hírem van. Nagyon sokan vagyunk ugyanazokkal a problémákkal és lehetőségekkel. Csak nem tudunk egymásról, mert nem kommunikálunk egymással. Ehhez persze nyitottság kellene. No és persze nem csak elvárni mástól az őszinteséget, hanem nekünk is őszintének lenni.

Rajtunk múlik, hogy egyedül oldjuk meg a gondjainkat, avagy keresünk, s találunk olyan példákat, olyan vezetőket, olyan embereket, akiktől tanulhatnánk, akiktől segítséget kérhetnénk. Például olyanoktól, akiknek szintén voltak kudarcaik, de tanultak belőle, túlléptek rajta. Vagy sikereket értek el, s arra építve haladnak tovább. Persze nem kell másoktól tanulni. Megvárhatjuk, míg mi saját magunk is belebukunk ugyanabba, mint mások, s majd a saját kárunkon tanulunk.

Sokaknak egyébként van kéznél segítség.
Ott a társa, a házastársa, a partnere. De csak kevesen beszélgetnek eleget.
Kevesen mondják el, hogy mi nyomasztja őket. Kevesen mondják el, hogy mi az, ami igazán örömet jelent számukra. Mert ehhez először önmagunkkal kell szembenézni. Hogy mi az, amire vágyom? Mi a siker számomra? Hogy esetleg miért nem jön? Mi lehet a bennem rejlő ok?
Amíg azonban nem mondom ki magamnak sem, addig hogyan tudnék mással beszélni róla?

Mire vágyunk sikerként?
Döntő többségében vezetőkkel dolgozom.
Van olyan közülük, aki a csúcsra szeretne feljutni. Hatalomra, valódi döntési jogkörre, az irányítás lehetőségére vágyik. Számára ez a siker mércéje.
Másnak csak a pénz számít, a vagyon. Ebben méri a sikert.
Más már azon a csúcson van, ahova az előzőek vágynak, viszont ő az örökös verseny és hajsza helyett harmóniára vágyna, s ha elérné, az lenne a siker.
Akad, aki a munka-magánélet terén szeretne egyensúlyt vagy egyensúlyhoz közeli állapotot. Siker lenne számára, ha több időt fordíthatna a családjára.
Olyan is van, aki vezetőként is a legjobb szeretne lenni, példát mutatni, emberileg, szakmailag a munkatársainak, s ehhez folyamatosan az önfejlesztést, önmaga jobbá tételét keresi. Számára az a siker, ha élen tud járni tudásával.
Van, akinek az a siker, ha kitűnik a többiek közül. Legyenek azok versenytársak, más vezetők, vagy bárki. Be akarja bizonyítani, hogy ő más, különlegesebb. Neki siker, ha ezt eléri.

Eltérőek vagyunk. Pedig mindössze hét hajtóerő, driver van bennünk, ami nap mint nap hajt bennünket. Tudjuk-e, hogy ezek közül mit kell kielégíteni, táplálni, hogy a kielégítését sikerként éljük meg? Vagy csak a kielégítetlenség okozta frusztrációt éljük át nap, mint nap?

Ma a vezetők megdöbbentően nagy arányban menekülnek operatív munkába, feladatok megoldásába. Kevesen nyitottak, figyelik magukat, hogyan változnak a környezet hatására. Hogyan tudnak egyre jobb vezetők, egyre jobb emberek lenni.
Pedig nem mindegy, hogy milyen minták vagyunk. S milyen mintát adunk másoknak. Mert vezetőként mi is meghatározzuk, hogy merre változik, merre megy a világ.

Mintát adunk akkor is, amikor hirtelen dugó alakul ki az általunk használt, előre tervezett rendszeres útvonalon. A kérdés, hogy vezetőként csak tehetetlenül ülünk, mint a többség, s szenvedünk, szidva mindenkit körülöttünk, vagy képesek vagyunk-e letérni, s más úton eredményesen célba érni, jó példát mutatva ezzel.

1/7

Dara péter képe

Kérjük, mondja el a véleményét