Konszenzuskényszer a társvezérigazgatói rendszerben

Konszenzuskényszer a társ-vezérigazgatói modellben

Hogyan képes két azonos pozícióban lévő vezérigazgató, Lakatos Péter és Sinkó Ottó irányítani egy évi közel 160 milliárd forintos árbevételű, és 12 milliárdos nyereséget produkáló ipari céget? A válasz az infótechnikában van. Napi tíz-húsz mail megy egymásnak, és ennek többszöröse copyban más vezetőknek, állítja Lakatos. Sinkó kibővíti: a cég élete alapvetően mailben folyik. Az egyes témákat nyilván a mailek tárgyán keresztül lehet követni, releváns tárgy nélkül mailt küldeni illetlenség, nem Videoton-konform.

A magyar vállatoknál szokatlan kettős vezérigazgatói modell talán véletlenül, talán Széles Gábor más irányú ambíciója miatta alakult ki. Kezdetben, azaz 1992-ben Széles elnök-vezérigazgató pozíciót töltött be, Lakatos és Sinkó pedig vezérigazgató-helyettesként, gyakorlatilag ügyvezető igazgatóként irányította a céget. Széles – aki kezdetekben a közvélemény felé a személyes hitelességet jelentette és ő foglalkozott a rendszeres politikai támadások elhárításával –, hamarosan az akkor még nagyon perspektivikusnak tűnő Ikarus-ra koncentrált és a Videotont rábízta a Műszertechnikában vele már korábban együtt dogozó két munkatársára, Lakatosra és Sinkóra, akikkel közösen sikerült átvészelni a szükséges struktúraváltással járó nehézségeket. (A Videoton az 1992. májusi privatizációt követően azonnal nyereséges volt, majd az első teljes üzleti évet, 1993-at, 11,4 millió forintos adózott eredménnyel zárta.)

Ketten, többségben
Amikor arról kérdezem a két vezérigazgatót, hogy tudatosan alakították-e ki ezt a modellt, ami végül is kettejüknek a többségi tulajdont jelenti, érdekes válasz érkezik Sinkótól: nem volt tudatos, ez így alakult ki. Lehet, hogy senki sem gondolta át. Közrejátszott az is, hogy senki sem tiltakozott miatta, szól közbe Lakatos. Sinkó még egy fontos gondolatot tesz hozzá: „annyi lépésben történt az egész, hogy egyszer csak így lett”. A Videoton 1992. évi privatizációja után hat évvel jött létre a részvénytársaság végleges tulajdoni szerkezete, így Széles Gábor (a Videoton Holding Rt. elnöke) tulajdoni részesedése 48 százalék, Lakatos Péter és Sinkó Ottó társ-vezérigazgató pedig egyaránt 26-26 százalékos tulajdonos, azaz a többség birtokában ketten viszik a céget. A három jelenlegi tulajdonos közötti arány viszont már évekkel korábban kialakult.
A kettős vezetés egyébként a német cégeknél gyakori. Ez igaz a Magyarországon működőkre is, jegyzi meg Lakatos, hozzátéve, hogy ott a kereskedelmi, illetve a gazdasági részleg van egy kézben.
De a Videotonban a német példától teljesen függetlenül alakult ki a kettős vezetői modell – állítják szinte egyszerre. A társ-vezérigazgatói felállás nyilván összefügg a tulajdonosi szerkezettel is – mutat rá Sinkó, amihez Lakatos hozzáfűzi, hogy Széles Gábor az első perctől fogva elnökként, a 90-es évek közepe óta gyakorlatilag csendestársként van jelen a cégben.

A működés felosztása a lényeg
Azonos, vagy eltérő karakterrel rendelkező vezetők képesek sikeresen vezetni egy céget, kérdeztem a két vezérigazgatót, akik egyébként mindketten villamosmérnökök. Lakatos először lerázza a választ azzal, hogy ez a kérdés amolyan lila, bölcsész gondolkodást tükröz. De azért van véleménye: a vállalatvezetésben a csapatmunka számít. „A vélemények, a világképek, a diverzitás, a komplementer fókuszok és erősségek bármilyen csapatnak előnyére válnak. Csupa csatár, csupa balkezes nem az igazi.”
Sinkó szerint nem a karakter számít, hanem az, hogy kettős vezetés esetén jól kell elosztani a működési területet. Mégpedig úgy, hogy a működési területhez illeszkedjen a vezető képessége, összefüggésben személyes beállítottságával. Emlékeztet arra, hogy a Videoton hatalmas és nagyon komplex cég lett, különösen a válság óta. Azóta ugyanis minden tekintetben több, mint a duplájára nőtt. „Ezt mi ketten nem tudtuk volna elérni egy olyan csapat nélkül, amely mögöttünk kialakult, tehát méltánytalan a Videotont csupán kettőnk sikereként beállítani.” A választ kiegészíti azzal, hogy a cég kultúrája egészen sajátságos, ember közeli, amiben a kiváló képességű, ambiciózus, önállóságot igénylő, kényes kérdéseket feltenni merő, a multik sztenderdjeibe nem feltétlen beilleszkedő emberek számára is befogadó környezet.
A kettős vezetés nyilvánvalóan nemcsak előnyökkel, de kockázatokkal illetve hátrányokkal is járhat. A kérdésfelvetést Lakatos megkontrázza azzal, hogy az életben nincs főpróba. „Nincs három Videoton, ahol az egyiket Ottó, a másikat én, a harmadikat pedig együtt vezetjük, és aztán a három végeredményt lemérjük egy mérlegen. Ráadásul a mi modellünket nem lehet összehasonlítani egy olyannal, amikor két alkalmazott vezet társ-vezérigazgatóként egy céget. Abban az esetben ugyanis, ha ők nem tudnak együttműködni, akkor ugyan bukik a vállalkozás, de a két vezető találhat magának új állást. Ha viszont két tulajdonos nem képes jól együttműködni, akkor a saját vagyonukat bukják el.”

Önpusztító lenne egy összeveszés
Tulajdonosként nehezebb összeveszni, nagyobb önpusztítással jár – rögzíti Lakatos. Sinkó némileg másként látja: összeveszni tulajdonosként is könnyű, inkább a kibékülésnél számít a tulajdonosi motiváció. Lakatos nyomatékosít: ne verd szét a saját cégedet. Ebben egyetért a két vezérigazgató, abban viszont nem, hogy a Videotonnak hány arca van, azaz ki képviseli inkább a céget a nyilvánosság előtt. Lakatos szerint egyikük sem, azaz a Videotonnak nulla arca van. Sinkó viszont úgy látja, hogy inkább két arca van, Lakatos ezt vitatja, de Sinkó kitart álláspontja mellett, amikor azt mondja: Péter nem értek egyet a véleményeddel, ez a beszélgetés is azt mutatja, hogy a Videotonnak két arca van. Lakatos sem hagyja annyiban: nincs arra egyértelmű definíció, hogy mit tekintünk arcnak, hiszen ezt nem lehet lemérni.
(Mivel sejteni lehetett, hogy a két vezérigazgató szeret jókat vitázni egymással, ami nyilván a folyamatos készenlét és vitakészség ébrentartását is jelenti, a vita elkerülése érdekében a beszélgetés helyszíne nem Lakatos, vagy Sinkó irodájában, hanem egy semleges helyen, Széles Gábor elnöki szobájában zajlott.)
A Videoton mindennapos működésére, illetve a kettős vezetői konstrukcióra rákérdezve, mindketten az infótechnika elsődlegességét hangoztatják. Sinkó azt emelte ki, hogy a cég élete alapvetően mailben folyik. „Az egyes témákat nyilván a mailek tárgyán keresztül lehet követni, releváns tárgy nélkül mailt küldeni illetlenség, nem Videoton-konform. Naponta így is több, négy-öt lényeges téma jön össze, amit mailben megbeszélünk, egymást, és a releváns vezetőket bevonva. Személyes meeting formában ritkán beszélünk, erre sem mi, sem az embereink nem érnek rá, amit muszáj, azt általában ebédnél beszéljük meg. Amikor sok embert érintő döntési helyzetig jut egy jelentős téma, akkor persze leülünk öt-hat fős csoportokban. Cégcsoport szinten évente úgy négy vezetőségit tartunk, ott minden cégvezető és holdingvezető együtt van, 35-40 fő körüli létszámmal. És minden cégnek van egy tervtárgyalása, ahol csak az adott céggel foglalkozunk, kb. egy 1 napig. Ott 10-15 fő van jelen.” Lakatos véleménye hasonló: „a konzultáció folyamatos. Napi tíz-húsz mail egymásnak, és ennek akár a többszöröse copyban más vezetőknek. Plusz személyesen. Plusz telefonon. Plusz évi 25 félnapos tervtárgyalás, plusz heti három-öt egyeztetett tárgyalás, ahol mindketten ott vagyunk. Plusz ebéd, ha mindketten Fehérváron vagyunk.”

Amikor vita van, és nem lehet konszenzusra jutni, akkor ki, vagy kik tudnak segíteni, adódik a következő kérdés. Sinkó válasza egy kicsit lepuhítottnak tűnik: „ilyen esetek előfordulnak, először eltoljuk a döntést, később valami kompromisszumos döntés a vége. Van egy vezetői kör, akiket bevonunk, őket is meghallgatjuk.” Lakatos élesebben fogalmaz: „konszenzuskényszer van. A cégnek rosszat senki nem akar csak azért, hogy igaza legyen. Az esetek többségében a vita a döntés indoklásában van, nem a döntésben. Jobb, ha az indoklásban is egyetértünk, mert akkor tíz-húsz analóg esetnél meg sem kell kérdezni a másikat. Ha csak a döntésben van egyetértés, az nem általánosítható.”

Ez is családi vállalkozás
Milyen stratégiát követ a Videoton most, illetve a közeljövőben, hogy úrrá legyen a munkaerőhiányon? Automatizál, vagy felvásárol cégeket, hogy azok többlet kapacitásával oldja fel a munkaerőhiányt? A kérdésekre Sinkó válasza az, hogy „a növekedés nem önmagáért való, fontosabb a növekedés tempója, ami évek óta közel tíz százalék, ami még egészségesnek mondható. Mivel a Videoton organikus módon, saját erőből képes növekedni így nincs szükség cégvásárlásokra. A piac olyan, hogy ha az organikus növekedésünk folyamatos, akkor vevőket nem kell visszautasítanunk”. Lakatos egyért azzal, hogy az EMS piacon (elektronikus beszállítói gyártás) cégvásárlás nem jön szóba. Megfogalmazása szerint „a mi szűkebb szakmánkban számunkra céget venni nagyjából hülyeség”.

Az előbbi téma kapcsán felvetődik, hogy lehet-e családi vállalkozásként tekinteni a Videotonra, mire Lakatos rávágja: nem lehet máshogy. Kifejti, hogy nagyon sok nagy német cég több család tulajdona, ahol valamikor, a negyedik generációnál volt egy közös nagypapa, de ma már a rokoni szálak meglehetősen lazák, ha egyáltalán még léteznek. Sinkó a választ megtoldja azzal, hogy őt személyesen irritálja a Magyarországon bevett családi vállalkozásról kialakuló kép, illetve értelmezés, amely szerint például a magyar nagyvállalkozások közül sem a Videotont, sem a Bige László által tulajdonolt Nitrokémiát nem veszik be ebbe a körbe.

(A megtalálható definíció szerint az Európai Unió országaiban végzett felmérés sem jogilag, sem a tudományos életben általánosan elfogadott definíciót nem azonosított. Ugyanakkor a családi vállalkozás elemeit képezi a családi tulajdon aránya, a családtagok jelenléte a vezetésben és a cég munkavállalóiként, valamint az, hogy több generáció együttműködik a vállalkozásban. Forrás: Budapesti Corvinus Egyetem)

Újra ezt választanák?
A beszélgetés végén visszatérünk a kettős vezetés sajátosságaira egy talán ideillő hasonlattal. Az évtizedek során egy házasságban is egyre kisebb konfliktusok okozzák a későbbi válást, hiszen egy házasságban is az egyik fél a másik fölé akar kerekedni. Vajon ez a veszély nem fenyegeti a Videoton kettős vezetését? Lakatos antik példával válaszol: a vagyonmegosztás csak a gyermek széttépésével lehetséges. Sinkó másként fut neki a válasznak: „én 59 vagyok, Péter 56. Több, mint 25 éve dolgozunk együtt, eddig kibírtuk egymást. Remélem, egyikünk sem hiszi, hogy a másik fölé akar kerekedni, ha józanul gondolkodik. Olyan sok a feladat, hogy a jelenlegi komplexitás mellett ezt nem is lehetne győzni. Ettől még vannak viták, de az inkább a különbözőségünkből ered, sokszor ego puffogtatás, amit igyekszünk kerülni.”
Végül a megkerülhetetlen kérdés, ha most újra lehetne kezdeni, akkor is ezt a modellt választanák? Lakatos visszautal egy korábbi válaszára: nincs főpróba. „Ugyanezt a meccset nem lehet kétszer lejátszani. De inkább azt mondom igen”. Sinkó is egyetért az igennel, de hozzáteszi: nem volt ebben döntési pont, így adódott. „De nem szoktam visszatekingetni. A múltat elemezni annyiban szükséges, hogy a jövőre nézve a hasonló helyzeteket jobban tudjuk kezelni. Más értelme számomra nincs.” Emőd Pál

Életrajzok:
Sinkó Ottó (59)
A Videoton vezérigazgatója, az igazgatóság tagja, a Műszertechnika Zrt. felügyelőbizottsági tagja. A Budapesti Műszaki Egyetemen szerzett villamosmérnöki diplomát, majd a Medicor Rt.-nél szoftverfejlesztéssel foglalkozott. A Műszertechnika Zrt.-t Széles Gáborral és Lakatos Péterrel alapította meg, 1987-től a kutatási-fejlesztési részleget vezette. Az MBA fokozatot Londonban szerezte meg. A Székesfehérvár Jövőéért Egyesület elnökségi tagja. Hobbija az olvasás, a squash és a kertészkedés.

Lakatos Péter (56)
A Videoton vezérigazgatója és igazgatósági tagja. 2008-ban üzlettársaival megvásárolta a Műszertechnika informatikai üzletágát, amely ma Bravogroup néven működik. A Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetségének (MGYOSZ) alelnöke. A Budapesti Műszaki Egyetem villamosmérnöki diplomájának megszerzése után kétéves ösztöndíjat kapott az MTA-tól. Széles Gáborral és Sinkó Ottóval együtt hozta létre Műszertechnika Zrt.-t, amelynek vezérigazgató-helyettese volt. Hobbija a bridzs és a színház.

A Videoton számokban*

2012 2013 2014 2015 2016
Értékesítés nettó árbevétele 98,1 113,5 133,2 154,8 159,1
Adózott eredmény 7,2 9,2 10,8 11,9 12,4

*az adatok milliárd forintban.
Forrás:Videoton

Emőd Pál képe

Kérjük, mondja el a véleményét