A cég jövője végtelen

A cég jövője végtelen

A cég jövője végtelen, a vezetőké véges – Bogsch Erik 47 éve alkalmazottként dolgozik a Richter Gedeon gyógyszergyárnál, 25 éve vezérigazgatóként e szellemben irányítja a vállalatot. Megértette, megszerette, s őrzi a cégfilozófiát, amelynek a lényege: a vállalatot szolgálni kell, de az ember a fontos. Érték a tudás, az őszinteség, az egyenes jellem, a lojalitás. Az elmúlt 25 évben a Richter igazi nemzetközi vállalattá vált.

1992. június 28. sorsdöntő nap volt a Richter életében. Egy jelentős multinacionális cég igazgatósága 5:4 arányban úgy döntött, hogy nem vásárolja meg a Richtert, mert olyan jelentős átstrukturálást kellett volna végrehajtani, amire nem vállalkoztak. Több ezer embert kellett volna elbocsátani, különben veszteségesek maradnak. Ezt a kockázatot nem vállalták. Tehát egy szavazaton múlott az, hogy a Richter teljes 100 százalékát felvásárolják. Akkor éppen Bogsch Erik Londonban dolgozott, mint a Medimpex UK igazgatója.
Ezzel a döntéssel viszont hoppon maradt a Richter. Legalábbis akkor így tűnhetett. Ma viszont e szerencsés, sorsszerű véletlen következménye, hogy a gyógyszeriparban létezik egy magyar döntésű központtal rendelkező, dinamikusan terjeszkedő magyar multi. Bogsch Erik nem szereti a „multi” szót, mint mondja, ehhez sok negatív asszociáció is kapcsolódik – például az, hogy visszaél piaci helyzetével, sematikusan, lélek nélkül működik -, ők pedig a nemzetközi jelenlét előnyeit úgy szeretnék kihasználni, hogy az kedvezően hasson az anya- és leányvállalatra egyaránt. „A leányvállalatok vezetőinek meghagyjuk a működés és a gondolkodás szabadságát. Nem hisszük, hogy Budapesten mi okosabbak lennénk, s jobban tudnánk, hogy ők ott helyben miként dolgozzanak.” Sok esetben a külföldi leányvállalatok vezetői több évtizedes multinacionális tapasztalattal kerültek a magyar vállalathoz, ahol megismerték, milyen is a Richter, a magyar központú cég üzleti kultúrája. „Nem multi katonákra van szükségünk, hanem a tapasztalt külföldi vezetők tudására, kreativitására. Cserébe szabadságot, önálló döntési jogkört, sikerélményt kapnak” – mondta Bogsch Erik.

A túlélés ára
De térjünk vissza 1992-hez: a vállalat tele volt adóssággal, amit több mint 30 százalékos kamat terhelt. Bogsch Eriket hazahívták, októberben már ő volt a vezérigazgató azzal a feladattal, hogy tegye rendbe a Richter dolgait, különben… Az új főnök is pontosan látta, a túléléshez, majd az erősödéshez meg kell válni a vállalat több profiljától, csak gyógyszerre koncentrálni és néhány területen erősödni. Specializálódtak, a nőgyógyászat és központi idegrendszer lett a két meghatározó ágazat. Emellett piacok kellettek, ezért visszatértek a volt Szovjetunióba, ahol még működtek a korábbi kapcsolatok. Ez akkoriban merész lépés volt, de utólag helyesnek bizonyult. „Életem egyik legnehezebb időszaka volt az első néhány év. Úgy gondoltam, jó, ha 3-5 évig kihúzom” – mondja ma Bogsch Erik, majd hozzáteszi: „Azóta viszont tudom, minden év nehéz… Az elmúlt öt év sok-sok döntése is felért a kezdeti évek erőpróbáló időszakával. Több külföldi vállalatot vettünk meg. 2010-ben például két akvizícióról tárgyaltunk, párhuzamosan. A cég jövőjéhez fontos volt, hogy mindkettő sikerüljön. Az is bekövetkezhetett volna, hogy az egyik sikerül, a másik meg nem. Minden szabad forrásunkat bevetettük. Rólam azt mondják, hogy óvatos vagyok, konzervatív üzletpolitikát viszek. Ez igaz. Akkor azonban azt láttam, a Richter jövőjéhez létkérdés mindkét két cég megszerzése. A német Grünenthallal már 18 éves volt a kapcsolatunk, a svájci PregLemmel szinte semmi. A nyugat-európai térhódításhoz kellett a PregLem eredeti készítménye, a méhmióma kezelésére alkalmas Esmya is. A Grünenthalnál bíztak bennünk, működtek a személyes kapcsolatok, a PregLemnél meg kellett szerezni a bizalmat, s el kellett érnünk, hogy csak velünk tárgyaljanak. Idegfeszítő napok voltak azok. Különösen akkor, amikor az egyikkel már megállapodtunk. Ez az eredmény azonban kevés volt, mindent e két cég megszerzésére tettünk fel. Sikerült!”
De ez már a Richter legújabb korszaka, ami a jövőbe vezet. Ezt még megelőzte 1994-ben a tőzsdei bevezetés, ami Bogsch Erik szerint magasan a legfontosabb döntés volt a Richter életében. Első lépésben tőkét emeltek, a befolyó pénzt az adósság visszafizetésére fordították.
A következő két lépésben az állam a részesedéséből eladott, csak 25 százalékot tartott meg, amivel egy esetleges ellenséges kivásárlást meg lehet akadályozni. „Utólag is elmondhatom, hogy a mindenkori kormányok jó partnerek voltak, segítettek a Richternek a kidolgozott stratégia megvalósításában. Azt is megértették és elfogadták, szükség van a 25 százalékos tulajdon megtartására”.
Az 1992-ben még 100 millió dollárra értékelt Richter ma már 4 milliárd dollárt ér. Ez egy valódi sikertörténet. Olyan, amilyenre sokan vágynak, akár úgy is, hogy a nehézségeken túljutott cég főnöki székét megkaparintsák. Hogyan védte ki Bogsch Erik az ilyen, esetleges támadásokat? „Sehogy. Nem voltak ilyenek, vagy én legalábbis nem vettem észre. Meg nem is foglalkoztam ilyen spekulációkkal. Csak a munkára koncentráltam, meg a munkatársakra. Fontos, hogy jó csapatunk legyen. Ma is azért szeretek dolgozni, mert olyan kollégák vesznek körül, akikkel szívesen vagyok együtt, akikkel szívesen megbeszélem a cég dolgait, akikre érdemes hallgatni. Ez a Richter legfőbb értéke.”

Negyvenhét év
Bogsch Erik majdnem annyi ideig volt beosztott munkatárs, alacsonyabb szintű vezető - 22 évig -, mint amennyi időt már a vezérigazgatói székben töltött. Megismerte, tisztelte az elődök munkáját, s megértette a Richter-értékek lényegét. „Itt csak olyan emberek érezhetik jól magukat, akik a vállalatért dolgoznak. Akik elfogadják, hogy ez a munka egy szolgálat, ahol az egyéni érdeket háttérbe kell szorítani. Cserébe viszont alkothatnak, a siker részesei lehetnek, s reményeim szerint tisztességes fizetést is kapnak.” Ez utóbbi nem egyszerű kérdés. A Richternél alapelv, hogy először bizonyítani kell, s csak utána jöhet a jelentősebb anyagi elismerés. Ez a kezdőknél, különösen az első három évben, a betanulás időszakában, nehéz. „Sajnos, divatos lett a ’kipróbálom magam máshol is’ személet, így sok fiatal a 3. év környékén elmegy. Nálunk nagyjából ennyi kell, hogy valaki a fontos szakmai dolgokat megtanulja, utána viszont megnyílnának a további lehetőségek. Sokaknak nincs türelme ezt kivárni, ami nagy veszteség. Főleg azon munkatársaknak, akik segítettek a betanításban, így nekik is kudarc, sőt, akár árulásnak is érezhetik, ha tehetséges emberek elmennek, valamivel több pénzért.”
A pénz a részvényeseknek sem mindegy. A gyógyszeripar, különösen, ha eredeti készítmények kifejlesztésével is foglalkozik egy vállalat, idő- és tőkeigényes befektetés. És kockázatos is. A Richternél van saját kutatás, van saját, eredeti termék, ilyen a Cariprazine nevű antipszichotikum. Több mint tizenöt évnyi fejlesztés, remény, mélypont, majd végül eredményes törzskönyvezés van mögötte. Na meg rengeteg befektetett pénz, ami óriási rizikó. „Egy döntésnél vannak számszerűsíthető tényezők, és nem számszerűsíthető elemek. Mindkettőt mérlegelni kell, s valahogy figyelembe venni. Egy gyógyszergyárnál megfelelő arányban kell lennie a hosszú-, közepes- és rövid távú stratégiáknak. A befektetők hajlandók elfogadni a kockázatos fejlesztéseket, ha ott a remény, hogy ez növeli majd a cégértéket. Addig azonban a többi területnek kell helytállnia. Olyat nem lépünk, ami a jelenlegi eredményeinket kockáztatná. Ha a Cariprazine fejlesztése nem lenne eredményes, nehezen tudnám elfogadtatni az újabb hosszú kutatásokat és fejlesztéseket. A befektető is érti, elfogadja, hogy nem lehet mindent osztalékban kifizetni, gondolni kell a jövőre. Értékelik, hogy a cégnek van jövőképe. Globális nőgyógyászati céggé akarunk válni. A központi idegrendszer területén, és a bioszimiláris, biotechnológiai ágazatban pedig meghatározó tényezővé.”
„Agresszívebb lettem”
Volt olyan döntés is, ami nem jött be. Bogsch Erik ide sorolja, hogy Romániában beszálltak a gyógyszer nagy- és kiskereskedelembe. Látták, hogy alacsony az egy főre jutó gyógyszerfogyasztás, s úgy tűnt, csak ezzel a modellel tudják készítményeiket eljuttatni a patikákba, s így a betegekhez. Nehezen boldogultak vele. „Ez a modell nem illik bele a gyógyszergyár tevékenységébe, nem kellett volna kivételt tennünk. És nem is csináltuk jól” – vonja le a tanulságot Bogsch Erik. Azóta már nyereséges ez a tevékenység is, de túl nagy volt az áldozat. Ugyanakkor Oroszországban jó döntés volt az, hogy 5 százalék részesedést vettek meg a Protekben, az ottani vezető gyógyszer nagykereskedelmi cégben. „Osztalékot kapunk, a cég árfolyama is sokat nőtt, s még a gyógyszereink forgalma is emelkedik. A Hungaropharma 30 százalékos birtoklása szintén jó üzleti befektetés, és nem tudnak minket kiszorítani a piacról”. Ellenben Romániában hiába vettek meg két nagykereskedelemi céget, az összeolvasztással sem érték el a remélt hasznot. „E döntés közösen született, de a felelősséget nekem kell viselni. Senkinek nem vesszük a fejét, ha valakinek a döntéséről kiderül, hogy rossz volt, ám tisztában kell lennünk azzal, hogy egy-egy döntés mennyi kárt illetve hasznot hoz. Van úgy, hogy csúszik például egy beruházás. Bosszant, ha ilyenkor magyarázkodnak, de azt nem mondják meg, mennyi a veszteség. A tényeket feketén, fehéren kell bemutatni, nem bírom a szürke zónában való ügyeskedést.”
A cikk teljes terjedelemben a BOOM Magazin májusi számában olvasható

Kérjük, mondja el a véleményét