Békefi Gábor: Elég energia van még bennem ahhoz, hogy a vállalat megújításába belevágjak

Békefi Gábor: Elég energia van még bennem ahhoz, hogy a vállalat megújításába belevágak

Vannak feladatok, amelyekre nem lehet nemet mondani. Még akkor sem, ha nem ideális a felkérés időzítése. Valahogy így lehetett ezzel Békefi Gábor is, amikor egy kis vállalat főnökeként megkeresték: legyen a Dreher Sörgyárak vezetője. Egy 165 éves, történelmi hagyományokkal rendelkező vállalatot kell a modernizációval összekötnie. Szép munka! S ha ehhez még nagyfokú szabadság, bizalom is társul, akkor vállalni kell. Így történt. Jó másfél éve Békefi Gábor a Dreher Sörgyárak vezérigazgatója. Húsz év után ő az első magyar főnök.

Képzeljenek el egy idilli munkahelyet egy erdő közepén. Csend, nyugalom, jó levegő kiszámítható feladatok, a környéken őzek bóklásznak, nyulak szaladgálnak. Négy órakor vége a munkaidőnek. A dolgozók távoznak, az igazgató eldöntheti, dolgozik még egy kicsit, vagy ő is befejezi. „A Pek Snack Kft. Igalon van. Harmincévnyi multinacionális környezet után számomra ez maga volt a paradicsom. A munka-magánélet egyensúlya tökéletesen megvalósult. Négy órakor egy busz elvitte a dolgozókat, az irodából is. Ott maradtam egyedül. Sokszor bringára pattantam, s vagy két-három órát tekertem. Jó, ha egy-két autóval összeakadtam út közben, rókát biztosan többet láttam. Élveztem a természetet, az emberi munkamenetet. Úgy éreztem, ez amolyan levezető időszak lesz a túlfeszített évtizedek után. Feladat itt is volt, a vállalatot egy nyugati színvonalú céggé kellett szerveznem, de ez kellemes helyi munka volt. Tetszett, élveztem ezt az életformát.”

Szabadság, bizalom

És akkor egyszer csak csengett a telefonja. Egy fejvadász kereste meg, akinek először még ügyesen nemet mondott. „ Most még nem…” Ám jött az újabb hívás, már részletesebb információkkal. 165 éves vállalat, több száz ember, 58 milliárdon felüli forgalom, tradíciók, sörgyártás, modernizálás, változás… Kíváncsi lett. Végülis egy beszélgetést megér. Na, jó, kettőt is… És amikor az európai vezetővel tárgyalt, már érdekelte a munka. Érezte a súlyát, a teremtés lehetőségét. Gyerekkorában szüleinek sokszor vásárolt Kőbányait a ferencvárosi abc-ben. Tudta, mélyek a gyökerek, de azt is, tovább kell lépni. Tradíció és modernitás együtt nagy érték a XXI. században is. „A vállalatot nem ismertem, de a söripart igen, korábban dolgoztam a Carlsbergnél, s több kapcsolódó projektben. Tudtam, merre felé megy az ágazat, vázoltam egy elképzelést. Kiderült, az új tulajdonos, s a japán Asahi európai főnöke ugyanúgy látja a jövőt. Stratégiai váltást akarnak, ehhez kerestek olyan vezetőt, aki kívülről jön, de ismeri a szakmát, és friss szemlélettel változtatni akar. Ráadásul magyar nemzetiségűt szerettek volna, mert úgy gondolták, a várható sok változást egy helyi ember jobban el tudja fogadtatni. Ő jobban átlátja a nemzeti piacot, a fogyasztói szokásokat, s az itteniek lelkét. Megfeleltem a paramétereknek, az mondták, pont ilyen embert akarnak. De én azért még részletesen kikérdeztem, milyen cégkultúrában gondolkodnak. Nem akartam túlzottan központosított vállalathoz elszegődni, az már nem jelentett volna örömöt. S amikor kiderült, nagy szabadsággal, és kellő bizalommal felvértezve dolgozhatok, egymás kezébe csaptunk. Ez több mint másfél éve történt.”
Adódik a kérdés, mi változott meg az elmúlt másfél év alatt? „A lényeg nem változott. Továbbra is sört főzünk, 165 éves a vállalat. Tiszteljük és nagyra értékeljük a múltat. Ám a növekedésnek új irányt szabtunk. Máshol látjuk az előrevivő utat, mint elődeink. A hattagú cégvezetésből öten újak, vagy más beosztásban dolgoztak korábban. Megtanultam, a sikerhez kellenek a társak, olyanok, akikben vakon megbízhatok. Megvan ez a csapat. Új stratégiát dolgoztunk ki, határozott jövőképünk van. Ennek lényege: a régi márkákat őrizzük, de nagyobb hangsúlyt kapnak a minőségi, ezért kicsit drágább termékek. Erre van igény, ehhez igazodni kell.” Illusztrációként egy hajós példát idéz: „ha egy hajó egy állóvízen van, akkor nincs, ami előrevigye, legfeljebb dobálja a víz. Ámha folyóba kerül, irányba állítva nagy sebességgel hasítja a vizet, gyorsan eljut A pontból a B-be. S ez jó az utasoknak, azaz a dolgozóknak. Jó érzékelni a haladást, s látni a célt.”

Prémiumtermékek, régi márkák

Persze, a sebességnél korlátok vannak. Egy 165 éves vállalatnál nem lehet felforgatni mindent. Az 58 milliárd forint körüli árbevételt meghatározott műszaki feltételek között, adott gépekkel állítja elő a mintegy 560 dolgozó. A kapacitást, a berendezéseket csak előre meghatározott beruházási terv alapján lehet fejleszteni, korszerűsíteni. Az adottságokkal szembesülnie kellett az új főnöknek is. „És nemcsak ezt kell számításba venni, hanem azt is, hogy a sörgyártásban fontos a mennyiség is. A prémiumtermékek több figyelmet kapnak, de nem lehet mindent lecserélni. Nem is lenne érdemes, csupán az arányokon változtatunk. A hetvenéves Kőbányai sör eladásánál tavaly is kétszámjegyű volt a növekedés, a 120 éves Arany Ászok kedvelt maradt. A jövőben viszont több marketingbüdzsét szánunk a Dreher újdonságainak bemutatására. Vagyis a termelésben próbálunk egy olyan mixet megvalósítani, ami a bevételt és a nyereséget is optimalizálhatja. Egyszerre több változóban kell gondolkodnunk.”
És számolni kell az emberekkel is. Sokan több évtizede a Drehernél dolgoznak. Megéltek már egy-két tulajdonosváltást. 2017 áprilisától jött a japán Asahi Breweries Europe Ltd, mert az előző tulajdonos, a dél-afrikai SABMiller egyesült az AB Inbev céggel. A fúziót az Európai Bizottság úgy hagyta jóvá, ha a SABMiller eladja kelet-közép-európai érdekeltségeit. A folyamat elhúzódott, ami okozott némi bizonytalanságot. És nyilván az sem tetszhet a régieknek, ha úgy érzik, a régi, bevált márkák visszaszorulnak. „A stratégiát nyilvánosságra hoztuk, szerintem mindenki megértette, hogy többet kell abból gyártani, amire most növekszik a kereslet, és amin mi is jobban keresünk. Ez teremt fedezetet a bérekre, a fejlesztésekre. De a régi márkák maradnak. A kapacitás kihasználtsága miatt szükség van rájuk. Sokat beszélgetek az emberekkel. Hol a gyárudvaron tesznek szóvá ezt-azt, hol meg sportolás közben. Szerintem örülnek, hogy elmondhatják a véleményüket, nincs nyelvi korlát… De vigyázok arra, hogy ne legyen túl gyors a változás tempója.”
Pedig szereti a gyors döntéseket. 1999-ben például őt is rapid módon vették fel a Coca-Cola-hoz. „Más idők voltak azok… Most én is lassabban döntök, megfontoltabban. De máig emlékszem 1999-re. Nagypéntek volt, kaptam egy telefont, hogy este 9-kor legyek a ferihegyi VIP-váróban. A Coca-Cola vezetői átutazóban voltak, a várakozási időt szánták rám. Egyórás interjú következett, az egyik kérdés a cég aznapi tőzsdei árfolyamára vonatkozott. Bevallottam, nem tudom, nem néztem meg aznap. Jó válasz, hangzott a dicséret, ha valamit nem tudunk, nem érdemes mellébeszélni. Húsvét hétfőn ebéd közben csengett újra a telefon: felvettek, három hét múlva kezdhettem a munkát. Mesebeli történet, ez ma már így nem történhetne meg.”

A teljesítményről szól minden

Angol, amerikai, dán multinál dolgozott korábban Békefi Gábor. Lehet, hogy Kőbányára is egy „multi katonára” volt szükség? Azt mondja, sok rossz sztereotípiát hallott a multinacionális cégekkel kapcsolatban, de ezek korántsem fedik a valóságot. „Az ember hozza a személyiségét az új közegbe is. A multik világosan rögzítik, mit adnak, s mit várnak el. Itt a teljesítményről szól minden. Vannak házi szabályok, amelyeket be kell tartani, rendezettek a belső folyamatok, ám ezek még nem csinálnak katonát az emberből, nem fojtják el a kreativitást. Én tudatosan angolszász cégeknél dolgoztam mindig, ott elvárják a kreatív gondolkodást. A Coca-Cola-nál 2003-2008 között sok új kampányt csináltunk, a Naturaqua-t a semmiből hoztuk létre, vagy amikor a Nestea-t bevezettük, hat hónap alatt piacvezetők lettünk. Mindent lehet ránk mondani, csak azt nem, hogy multi katonaként dolgoztunk. Tele voltunk ötletekkel. Erre itt is szükség van. És nemcsak a marketingben, hanem akár a pénzügyi, műszaki területen is. Ezek talán kevésbe látványosak, de az üzleti sikerhez legalább olyan fontosak, mint a marketing.”
Jó iskolának számítottak a nemzetközi vállalatok. Aki évtizedeket tölt külföldön, sok országban, sok nemzetiséget megismerve, az toleránssá, elfogadóvá válik. És nyitottá. Másként nem lehetett volna elviselni a rengeteg utazást, feszített tempót. „Amikor Belgrádban dolgoztam, nem volt ritka, hogy egy évben 80 ezer km-t vezettem autóval. Törzsvendég voltam egy csomó légitársaságnál, hajnali 4-kor keltem, hogy 9-kor már egy másik országban tárgyaljak, aztán éjfél körül hazaértem. Ez még meg volt spékelve a Balkán infrastruktúrájával. Bár külföldi voltam, de szót értettem ott is az emberekkel. Amikor Szerbiában dolgoztam, megtanultam szerbül. Volt, hogy egy sörös rekeszre fölállva ismertettem a negyedéves eredményeinket a vállalati munkatársi fórumon. Amikor 3 évet Szlovákiában dolgoztam, megtanultam szlovákul. Három éven keresztül, hetente két nyelvórám volt. Másfél év után már szlovákul tartottuk az értekezleteket. Mindent értettem, de néha angolul válaszoltam. Értékelték az igyekezetemet, befogadtak. Akkoriban sokat gondoltam arra, hogy milyen jó volt nyolc évig oroszul tanulni. A rendszerváltáskor azt hittem, ezt a nyelvet örökre elfelejthetem. Aztán mind a szlovák, mind a szerb nyelvnél jó alap volt, hiszen mindegyik nyelv a szláv nyelvcsaládba tartozik.”
A nemzetközi tapasztalat tágítja az ember látókörét. Ez biztosan segít a cég megújításában. De mint Békefi Gábor mondja, még ő is elköveti azt a hibát, hogy túl gyorsan lelkesedik, túl gyorsan akar egy-egy új ötletet megvalósítani. „Tudom, mit akarok, de arra néha nem gondolok, hogy nem lehet csak egyenes úton menni. Vannak girbe-gurba ösvények, azokon kell haladni, de a célt nem szabad szem elől téveszteni” – magyarázza. „Hasonló méretű cégeknél dolgoztam, tehát tudom, egy ötletet nem lehet egyik napról a másikra megvalósítani. Néha fél év is kell egy új termék bevezetéséhez. De az átmeneti időben ki lehet találni olyat, ami a rendelkezésre álló műszaki adottságokkal megoldható.”

Tiszta képlet

A megújulás javában tart. Most éppen az irodaépület recepciójánál, ami 35 éve volt felújítva. Lassan sorra kerül több régi épület is. Figyelnek a korhű helyreállításra, arra, hogy a modernebb megoldásokkal megőrizzék a régi hangulatot is. Az új főnök vallja: a jó közérzethez a környezet is hozzájárulhat. A történelem ott van körülöttük, évszázados épületekkel, berendezésekkel. Kevés ilyen adottságú vállalat van már Magyarországon. A nagy feladat, hogy a történelmet őrizve korszerű üzemmé váljon a Dreher. Az új vezér úgy látja, ebben a japán vezetők és kollégák is partnerek. Az Asahi is több mint 120 éves. Tisztelik a múltat. Náluk mindig a minőség volt az első, csak erre figyelnek Kőbányán is. Nem foglalkoznak az itteni termelésszervezéssel, vagy a reklámkampányokkal, csak a sör minőségével. Azt mérik, nézik, ellenőrzik.
Igalon a nyugalmat szerette Békefi Gábor. Most meg a változást gyorsítaná. Az erdő közepén lévő vállalatban a visszavonuláshoz vezető utat látta, most meg egy majd’ 58 milliárdos vállalat megújulását vezényli, napi szinten. Nem ellentmondás ez? „Végiggondoltam a pályámat. S amikor az ajánlatot kaptam, felfedeztem, elég energia van még bennem ahhoz, hogy a vállalat megújításába belevágjak. Ez értékteremtő munka. A nemzetközi cégeknél megtanultam: a teljesítmény számít. Ha az nem jó, akkor harag nélkül elválnak az útjaink. Ez tiszta képlet. Most élvezem a döntési szabadságot, és a tulajdonosok bizalmát. Addig csinálom, amíg csinálhatom.”
Kocsi Ilona

Békefi Gábor (55)
A Dreher Sörgyárak vezérigazgatója, 2017 októberétől. Előtte a Pek-Snack Kft ügyvezetője, a Carlsberg Dél-Kelet-Európai vezérigazgatója, a Coca-Cola ország igazgatója, majd régiós vezetője. A közgazdász diplomát a Budapesti Corvinus Egyetemen szerezte, az MBA-diplomát az amerikai Emory University üzleti iskolájában. Két nagylány édesapja. Hobbija a futás, a kerékpározás.

Mit gondol
Békefi Gábor

- a sikerről
Néha szerencsésnek kell lenni ahhoz, hogy az ember jó lehetőséghez jusson. A sikerhez azonban nem szerencsére van szükség, hanem kitartó, áldozatos munkára.
- a kudarcról
Amikor nem az elvárt eredmények születnek, akkor az önvizsgálat, a tanulás, a rugalmasság és az újrakezdés a lényeg.
- a barátságról
Kevés közeli barátom van és ezek a barátságok néha váratlan helyzetekben születtek. Velük országhatárokon, időzónákon is átívelő a barátságunk - megéri nyitottnak lenni, mert sok értéket kap így az ember.
- az érzelemről
Racionális vagyok, így kevésbé osztom meg érzelmeimet a környezetemben dolgozó kollégáimmal. Arra, hogy ezt egyensúlyba hozzam, ma már tudatosabban figyelek, de mint tudjuk, jó pap holtig tanul.
- az értelemről
A racionalitás, az értelem meghatározó hétköznapi munkámban és ez az, amire építve tudok válaszolni leggyakrabban a tapasztalt üzleti kihívásokra.
- a mesterséges intelligenciáról
A jövő egyik eszközének felhasználhatóságát munkámban most keresem. Izgalmas felfedezőtúra!
- a nyomtatott médiáról
Nekem ez a klasszikus: nyomdafesték szaga van, kézzelfogható. Magazinokat szeretek ilyen formában olvasni, míg napi híreket digitálisan.
- az internetről
Mint mindennek, ennek is van jó és rossz oldala. Az egyensúlyt megtalálni mindenkinek magának kell. Hobbijaim, életmódom miatt nekem ez nem olyan nehéz.
- a múltról
A múlt meghatároz bennünket és ránk van bízva az, mit akarunk kezdeni örökségünkkel. A sörgyárban múltunk egyben jövőnk is – izgalmas feladat az, hogy tradícióinkat összekössük a modern világ hétköznapjaival, értékrendjével.
- a jövőről
A jövőnk a mi kezünkben van, és azon kell munkálkodnunk, hogy egy nekünk megfelelő jövő jöjjön létre környezetünkben. Engem ez motivál és tart mozgásban.

Kérjük, mondja el a véleményét