Az MMI-sztori folytatódik

Az MMI-sztori folytatódik

A BOOM Magazin májusi számában 12 oldalas melléklet jelent meg az MMI-ről, Magyar Menedzsment Intézet: 25+25 címmel, 1992-2017: Az SMS-től az 5G-ig alcímmel. A júniusi számban egy újabb melléklet következik, majd június 22-én egy Jubileumi Vezetői Fórum, amelyen igazi nagyágyúk tartanak előadást.

Program és jelentkezés: www.mmi.org.hu címen.

Minden érdeklődőt, régi és potenciális tagot várnak a rendezők. Az alábbiakban a BOOM Magazinban megjelent, Kósz Ágotával készült interjút közöljük, az eseményhez egy kis háttérként.

Kósz Ágota: a múltunk a jövőnk, de már digitálisan

Minden ember annyit ér, amennyit tud – ez a Gárdonyi Géza-idézet volt a mottója az 1992-ben megalakult Magyar Menedzsment Intézetnek. Az MMI idén lenne 25 éves. Ha lenne… Vagy lesz? Kósz Ágotával, a szervezet igazgatójával, „motorjával” a múltról és a lehetséges jövőről beszélgettünk.

Miért emlékeznek meg az MMI 25 évéről, amikor nem is élt 25 évet, 2010. körül gyakorlatilag megszűnt a tevékenysége?
Kósz Ágota: Én már az MMI alapításának 23. évéről is szívesen megemlékeztem volna, akkor még jogilag létezett a szervezet. De az nem volt ünnepi, ezért vártunk a jubileumi 25. évig. Negyedszázada történt egy szép júliusi napon, hogy életre hívtuk a Magyar Menedzsment Intézetet, Gárdonyi Géza egy idézetével: „Minden ember annyit ér, amennyit tud.”. Manapság azonban úgy tűnik, hogy bizonyos területeken a tudás már nem olyan kelendő árucikk a munkaerőpiacon, vagy nem szolgálja a vállalatok igényét, vagy kevésbé versenyképes a nemzetközi piacon, mint amire annak idején számítottunk, és az intézet sincs már. Ennek ellenére vagy pont ezért egyre biztosabban látszik, hogy jó lenne egy modernizált MMI.

Mi indokolta 1992-ben a Magyar Menedzsment Intézet megalapítását?
Intuícióm és a változások diktálta piaci igény szerencsés egybeesése. Külkereskedőként éreztem, hogy a piacgazdaságra való áttéréshez, a nyugati felzárkózáshoz biztosítani kell egy olyan formációt, ahol az üzleti szféra képviselői és a gazdasági döntéshozók nagyon gyorsan juthatnak információhoz. És erre igen erőteljes piaci igény mutatkozott akkor, főként a hazai nagyvállalatok részéről. Kellett a gyakorló vezetők részére egy olyan fórum, ahol képviselhették érdekeiket a gazdasági döntéshozók felé, véleményt formálhattak, párbeszédet folytathattak. Működött a „tudástranszfer”, azaz a nemzetközi és hazai tapasztalatok átadása, s ahol a már jól működő gyakorlati példákról és azok hazai adaptációs lehetőségéről lehetett konzultálni. Ne felejtsük el, a rendszerváltás előtt a piacgazdasági ismeretekhez csak korlátozottan lehetett hozzáférni, így óriási tudáséhség volt az újonnan átalakult, vagy éppen privatizált cégek vezetőiben.

Hogyan működött az MMI?
Egy ír mintát akartunk adaptálni. Az Irish Management Institute modelljét követve egy tagvállalati alapon szervezett, non-profit jellegű, a tagok által irányított és a tagok igényén alapuló szolgáltatásokat fejlesztő szervezetként akartuk létrehozni és működtetni a mi Intézetünket. A Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara „inkubálta” a projektet, majd létrehozta az MMI Alapítványt, amit 60 vállalat, társaság, intézmény támogatott. 1993-ban az alapítványi formát felváltotta az egyesületi, ekként a támogatókból lettek az MMI tagvállalatai. Így az MMI akár két születésnapot is ünnepelhetne, de az első, az 1992-es az igazi.

Meg tudna említeni néhány olyan programot, amit 25 év után is fontosnak, hasznosnak érez?
Néhányat? A tucatnyi vezetésfejlesztési projekten kívül több mint 300 programot, konferenciát, rendezvényt szerveztünk, amelyek akkor újszerűek voltak. Ilyenek például az üzleti reggelik gazdasági döntéshozókkal, pártok gazdaságpolitikusaival, az üzleti környezetet meghatározó szabályozóival, végrehajtó, ellenőrző szervezetek vezetőivel. Aztán ide sorolható több klubunk is, amelyeket egy-egy vezetői funkcióra vagy néhány speciális témára hoztunk létre. Különösen népszerűek voltak a külföldi tanulmányutak: az euro-atlanti integrációs felkészülés folyamatában ezek szervezésével tudtuk segíteni tagjainkat, hogy az EU-soros elnöki tisztét betöltő, vagy a később csatlakozott tagországok képviselőivel, diplomatáival, kereskedelmi kamarák vezetőivel, gyakorló vállalatvezetőkkel találkozzanak az adott országban; így első kézből kaptak információkat, s jó kapcsolatépítési lehetőséget is jelentettek számukra a fórum. A hazai tagvállalati roadshow-kat az Elnöki Klub keretein belül szerveztük, amikor a meglátogatott társaság Igazgatóságának elnöke a társaság irányítási rendszerével és menedzsment struktúrájával ismertette meg a klub tagjait.

Miért szűnt meg az MMI, ha mint mondja, igény is volt rá?
Nehéz erre pontos magyarázatot adni. Több oka is lehet, de „ha nincs harang, nem tudunk harangozni” – tartja a mondás. Időben két szakaszra bontanám a történetet: az EU csatlakozás előtt azzal szembesültünk, hogy elsődleges célcsoportunk, a hazai nagyvállalati szféra túlságosan átpolitizálódott. Ennek következményeként folyamatos személycseréket tapasztaltunk a társaságoknál (pl. a Malévnek több mint 10 vezérigazgatója volt a mi időnkben), így a korábbi kapcsolatokat többszörösen újra kellett építeni az új menedzsmenttel, ami vagy sikerült, vagy nem. A nemzetközi vállalatok leányai a központból megkapták a tudást, a sokszor túlélésre kényszerült magyar kkv-k pedig később, vagy utólag érezték meg a menedzsment képességek fejlesztésének szükségességét. A tagvállalati bázis, mint alappillér megroggyant. Az EU-csatlakozást követően, tehát 2004. után még inkább megváltozott a helyzet. Valóságos információ és rendezvény dömping zúdult a vállalatokra, vagyis a korábbi információéhség megszűnt. Ráadásul, amikor törvényileg bevezetésre került a kötelező kamarai regisztráció, a vállalkozások onnan várták a szolgáltatásokat. Emellett a nagycégek már saját kapcsolatrendszerrel lobbiztak a döntéshozóknál. Felfutott a pályázati „piac”, így a pénzügyi források nagymértékben orientálták a tőkehiányos cégek döntéseit fejlesztéseikben, működésükben. A szolgáltatói piac túlburjánzott és volt jó néhány tagvállalatunk, amely saját képzési bázis hozott létre az innovációs járulékok terhére vagy közvetlen egyetemi műhelyeket finanszíroztak. Ezekkel a jelenségekkel szembesültünk, tisztában voltunk a váltás szükségességével, amikor még megmenthető lett volna az MMI. És akartunk is változtatni…

Hogyan? Milyen változással lehetett volna segíteni, túlélni?
Utólag könnyen okos az ember… Természetesen több stratégiai terv készült arra, hogy merre menjen tovább a szervezet, de az látható volt, hogyha nem találjuk meg a kitörési pontokat, az új érdekelteket, az MMI az adott szervezeti-üzleti modellben nem tud tovább működni. A 2008-as pénzügyi és gazdasági válság idején az ITD Hungary-val együttműködésben még próbálkoztunk egy menedzsment fejlesztési portfoliót összeállítani az exportképes hazai kkv-k részére. Ez nem jött össze. Így elkezdődött a lassú megszűnés.

Többen említik visszaemlékezésükben, hogy Ön volt az MMI motorja. Ha fontosnak tartotta, miért hagyta, hogy megszűnjön?
Tény, hogy saját gyerekemnek tekintem az MMI-t. Amikor az írekkel összejött a szakmai kapcsolat, úgy éreztem, hogy ez az én utam: a szervezet- és menedzsmentfejlesztés területe nagyon megragadott. És ha nem is tudományos háttérrel, de egy vízióval, lelkesedéssel, hittel és szorgalommal végeztem a tevékenységemet. Egy fecske azonban nem csinál nyarat… Ha megszűnik a stabil, elkötelezett tagvállalati bázis, a felsővezetői érdekeltség és támogatás, továbbá ha nincs meg a Montecuccoli-féle három feltétel – akár békeidőben is –a pénz, a pénz és a pénz, akkor reménytelen egy ilyen modellben hosszabb távon működni.
Tehát a megszűnés inkább megszűntetés volt, ami két fő okra vezethető vissza. Az objektív okokat már említettem. A másik személyes ok; több ízben felkérést kaptam arra, hogy állami tulajdonú társaságokban és civil szervezetnél vezetői pozíciót töltsek be: ezek mellett az MMI-t társadalmi munkában vittem tovább. A különféle vezetői beosztások egyrészt egzisztenciálisan is biztosabb alapot jelentettek számomra, másrészt úgy éreztem magam hitelesebbnek, ha az MMI fórumokon, projektekben szerzett ismereteimet szervezetirányítási gyakorlati tapasztalatokkal is kiegészítem. Tény azonban, hogy ez a helyzet az MMI működésére negatívan hatott.

A mostani múltidézéssel van valamilyen céljuk? Esetleg újraélesztenék az intézetet?
A válaszom határozottan IGEN. Hitem és reményem, hogy a múltunk lehet a jövőnk, de már digitálisan. A nemzetközi versenyképesség javítása most is égető kérdés. Ugyanakkor a jelentősen megváltozott hazai és nemzetközi körülmények és a digitális forradalom diktálta kihívások miatt merőben más és más szervezetirányítási és menedzsment szemlélet, gyakorlat, kultúra nyer(t) teret. Elkerülendő a digitális szakadékot, természetesen más eszközökkel, de ugyanazzal az elhivatottsággal, aktivitással szeretnénk a jövő MMI-jét létrehozni és működtetni. A múlt és a jövő, a gazdaság és a társadalom, az „öreg” és a „fiatal” menedzsergeneráció között hidat képezve gazdaság- és társadalmi fejlődésünk katalizátoraként.
A mostani jubileum valami újnak a kezdetét jelenti. Terveinkről a 2017. június 22-ére tervezett fórumunkon beszámolunk, ahogy 25 évvel ezelőtt tettük az MMI megalakításával. A koncepció, a működési modell már megvan, ehhez keressük a velünk gondolkodó támogatókat, a céljainkhoz társuló együttműködő partnereket, a stafétabotot átvevő új menedzser generáció képviselőit. Mert tudjuk: egyedül nem fog menni.

Anonymous képe

Kérjük, mondja el a véleményét