A kilencvenes évek közepén hirtelen megváltozott a biztosítási szektor jövőképe. A hazánkba érkező multinacionális nagyvállalatok világossá tették, hogy a bővülés, a portfóliók gyors növekedése lehet a hosszú távú profit egyetlen reménye. Ehhez pedig minden korábbinál több jól képzett, motivált üzletkötő kellett. A menedzserek ekkor saját bőrükön tapasztalták, hogy mennyire igaz Pareto elve a biztosítói üzletkötőknél is. (Pareto szerint számos jelenségnél a következmények 80%-a az okok mindössze 20%-ára vezethető vissza.) A toborzás nehéz volt, a képzés hosszadalmas, a fluktuáció nagy. Miközben friss toborzásokkal igyekezett mindenki bővíteni csapata teljesítményét, a teljesítmény jelentős része a régi, bevált módszerekkel dolgozó, gyakorta azonban erősen öntörvényű üzletkötőktől származott.
Egyszer aztán elegem lett. Úgy döntöttem, hogy nem igazodom tovább egy üzletkötőhöz, és nem akarom tovább rombolni annak esélyét, hogy hosszútávon következetes vezető maradhassak. Amikor közöltem, hogy nem dolgozom tovább vele, kinevetett. Másnap pedig megérkezett a régió üzleti főnökének a telefonja, hogy ez a sztár üzletkötő egy másik igazgatóságon fog dolgozni.
Távozása gyorsan megmutatkozott a teljesítményben. Pontosabban a teljesítmény elmaradásában. Sokszor eltöprengtem, vajon megérte elüldözni őt, vagy tűrnöm kellett volna tovább, és a körülményekhez igazítani a rendszert?
Több mint húsz év elteltével sincs erre pontos válaszom. Az viszont biztos, hogy ez a dilemma azóta többször megkísértett. Volt olyan közvetlen beosztottam, aki folyamatosan feszegette a határokat, de a régi üzletkötő emléke ott lebegett és tűrtem. Sokáig. Most is akad olyan orvos kollégám, aki az üzleti megállapodásokat semmibe veszi, de a képességei különlegesek. Én pedig tűrök.
Hogy meddig? Nem tudom. Idáig mindig eljött az a pillanat, amikor betelt a pohár. Ám addigra a szervezeti kultúra, a belső béke vagy pedig a tekintély súlyosan károsodott. A titok talán a helyzet felismerésében van. Ha sikerül időben érzékelni a veszélyt, akkor azonnal el kell kezdeni a helyettesítésen dolgozni. Amikor ez már megoldható, érdemes újra megpróbálni a lehetetlent és adni még egy esélyt a változásra. Nálam ez még sosem működött, de megpróbáltam. Így a lelkiismeretem tiszta maradt.
Sztárok minden szakmában léteznek. Az üzleti világ sikere - akárcsak néhány sportágé – azonban a csapatjátékon múlik. Ahogyan egy jó edző sem tűri, hogy a csapat sztárja túl sokat engedjen meg magának és ezzel veszélyeztesse az összjátékot, úgy a jó menedzsernek is eszerint kell összeválogatnia a csapatot. Kellenek a sztárok, de csak addig, amíg építik, s nem rombolják a közösséget. Csak ezt a pillanatot tudnánk időben felismerni!