Egy dohánynagykereskedelmi cégnél dolgoztam 2001 nyarán (is) . Akkoriban nemhogy a kiskereskedelem nem volt koncentrálva, de a nagykereskedők is minden nagy dohányipari vállalat termékeit szállították. A verseny a gyártók kegyeinek megszerzéséről szólt.
A MADOF Rt., ahol akkoriban dolgoztam, 4 év alatt piacvezetővé vált, és közben felfuttatta a BAT Magyarország piaci részesedését mintegy 40 százalékra. Aztán 2001 augusztusában egyszer csak jött egy hír: valamelyik dohányipari cég vagy 200 db kisteherautót rendelt. Mindenki tudta, hogy ennek csak egy oka lehet: valaki saját disztribúciót készül indítani. Rövid kutakodás után kiderült, hogy a BAT-ról van szó. Elég erősnek érezte piaci pozícióját, hogy változtasson. A nagykereskedelmi rendszer, mely akkor még 3 nagy gyártó termékeinek forgalmazására épült, hirtelen elveszítette árbevételének 40 százalékát. A PMI és az Imperial Tobacco pedig ott állt egy összeroppanó disztribúciós rendszerre támaszkodva.
Úgy éreztem, a BAT elárult bennünket. A célok, melyeket érdekesnek és sajátnak éreztem a korábbi 4 évben, hirtelen más céljaivá váltak, s ez teljesen különvált a cégünk érdekeitől. Becsaptak bennünket, hiszen a jó teljesítmény jutalma nem az együttműködés elismerése, hanem megszüntetése volt. Hazugságnak éreztem azok viselkedését is, akik kapcsolattartóként elhitették velünk, hogy minden a legnagyobb rendben, miközben a háttérben már erre a piacfordító lépésre készültek.
Az emocionális sokk, és a bénultság hetekig tartott, míg kialakult egy olyan jövő képe, amiben ismét láttuk cégünk szerepét. Az „árulókra” irányuló haragom sokkal tovább… Nos, azóta számtalanszor átéltem hasonló váltásokat. A legutolsót 2019 áprilisában, mikor egy három és fél éve tartó együttműködést szüntetett meg a partnerünk. Nem a teljesítményen múlt a helyzet, egyszerűen mások lettek a prioritásaik, racionálisan így kellett dönteniük. Ez is fájt, de már nem annyira…
Hogy mi változott ebben a 18 évben? Például a reakcióidő, és az érzelmi bevonódás mértéke. Súlyosan érintett bennünket ez a döntés is, árbevételünk mintegy 28 százalékát veszítettük el. Ám míg 2001-ben hetekbe tellett a feldolgozás és a megoldás keresése, 2019-ben már a bejelentés estéjén a „hogyan tovább” lépéseit fogalmaztam. Reggelre kész tervem volt, mit kell tennünk az árbevétel- és költségoldalon, hogy a lehető legkisebb „sérüléssel” éljük túl a változást. A dohányiparban eltöltött 26 évem alatt megtanultam: semmi nem tart örökké. A döntés nem ellenünk irányul. Ilyen az üzlet. Változik. Nem csak elvesz, ad is. A megújulás képességét, a magabiztosság érzését, a munka értelmébe vetett hitet. Eltűnt a gyászreakció, gyors reagálás lépett a helyébe.