Mottó: "A menedzser lét hasonlít a nyolcezres csúcsok megmászásához: folyamatos megpróbáltatások, váratlan ’terep-és időjárásbeli’ változások. A mászás során egyre fogy az oxigén és fogynak a társak – gyakran oxigénhiányos állapot és szorító magányérzés fog el –, de mászol tovább, visszafordulni már sokszor nem lehet ....És ha felérsz, a sikerélményt kíséri az, hogy végtelenül magányosnak érzed magad. Aki erre nincs felkészülve, könnyen a mélybe zuhan.”
A pandémia eddig teljesen szokatlan kihívások elé állítja a vállalatokat. Gyakran napról-napra, esetenként akár óráról-órára kell változtatni működési formáikon, és ehhez új szervezeti megoldásokra is szükség van. A klasszikus irányítási struktúrák felbomlanak, újakra van szükség, melyekhez új irányítók, vezetők kellenek. Pótolni kell az akár csak átmenetileg kiesőket, teamekbe kell fogni a home office környezetben dolgozók körében egyre inkább elmagányosodókat, meg kell oldani az ellenőrzést, a motiválást, fel kell oldani a szorongást,… Számos új kihívás, de van ehhez elég felkészült vezető? Pandémiában a gazdaság egyik fontos „védőfelszerelése” a rátermett menedzser.
Tapasztalt munkatársak, akik eddig elsősorban szakmai feladataik megoldására koncentrálhattak, a rendkívüli körülmények között vezetői megbízást kaphatnak, mert vállalatuk csak így tudja biztosítani az egyik legfontosabb „védőfelszerelést”, a rátermett vezetőt.
A vezetői szerep a vezető kinevezéstől folyamatosan formálódik. Ha egy szakemberből vezető lesz, gyakran találkozik azzal a nehézséggel, hogy vezetőként kevesebb jelentősége van a szaktudásnak, mint a vezetői készségeknek. A pandémiás helyzetben ritkulnak a személyes találkozások mind a cégeken belül, mind pedig az ügyfelekkel. Mondjuk ki őszintén, a virtuális tér rendkívül hatékony az információk gyors átadásában, de nem pótolja a személyes kontaktus során áramló „energiát”, testbeszédet, kémiát. Maszkban, vagy a képernyőn keresztül kevés a lehetőség akár csak apró gesztusokkal is jelzéseket adni és venni. Az emóciók is visszafogottabbak, a munka során kevésbé kérnek a hálón keresztül segítséget a munkatársak. Egymástól is ritkán, egy közülük kiemelt vezetőtől, főleg távkapcsolatban igen nehezen. Egy vezető ilyenkor kevésbé számíthat beosztottainak spontán szerveződésére, kezdeményezéseire, kreatív problémamegoldására.
A szakemberből vezetővé kinevezettnek el kell fogadnia, hogy a vezetés is egy szakma. Gyakran halljuk, hogy ez a képesség már az óvodás korban látszik… Lehet ebben tehetségesnek lenni, de jó vezetővé akkor válik valaki, ha tudatosan működik ebben a szerepben. Érti, mi szól róla, hogyan hat a viselkedésével, kommunikációjával, és tudatosan gyakorol hatást a környezetére. Mindezt olyan környezetben, ahol a vezetői magányosság tipikus: a vezető sokszor nem oszthatja meg dilemmáit, kétségeit a környezetével. Erősnek kell lennie, nem mutathat ebben a válsággal sújtott helyzetben elbizonytalanodást, kiállásával támogatni kell az amúgy gyakran kétségekkel küzdő munkatársait. Naponta adódnak olyan tipikus vezetői helyzetek, elakadások, melyeket egy újdonsült vezetőnek meg kell tanulnia, és emellett meg kell birkóznia a változó külső környezetnek a belső szervezetre gyakorolt kihívásaival. Irányítás, folyamatos logisztikázás, a munkatársakban felgyülemlő ingerültség és feszültség kezelése, a betegségből felgyógyult munkatársak gyors visszatérésének segítése, hogy csak néhányat említsünk a napi akadályfutás állomásaiból.
A szakemberi státuszból kiemelt vezető gyakran csak elvárásokat kap, támogatást jellemzően csupán csekély mértékben, vagy egyáltalán nem. Ha valaki vezetői szintet lépett (előléptetés, felelősségi kör bővítése, stb.), gyakran az új helyzetben is a régi módon akar működni. Mindkét esetben kicsi az esély a sikerre.
Ha szakemberként az új vezető jól teljesített, magabiztosan és örömmel végezte feladatait, a vezetői kinevezéssel minden megváltozhat. Addig nem tapasztalt ellenállásokat, a kapcsolatokban változásokat tapasztalhat. A vezetővé válással sok kérdés merül fel például a régi kollégákkal való kapcsolattartásban, elfogadásban vagy vezetői és szakmai feladatok arányának drasztikus megváltozásával kapcsolatban. A vállalat szempontjából és az egyén szempontjából egyaránt a siker kulcskérdése tehát, hogyan válhat minél előbb és minél hatékonyabban a kiválasztott szakember igazi vezetővé?
A váltással kapcsolatos kihívások azonosak, történjen ez a gazdasági szférában, a közigazgatásban, a politikában, az oktatásban, az egészségügyben vagy akár a kulturális élet területén, ahol a színművészből színházigazgató, akár rendező vagy tehetséges zenészből karmester válik.
A munkavállalónak – mint a vállalati rendszer „patkószegének” – ismernie, értenie és racionálisan-érzelmileg is azonosulnia kell a vállalat működésében betöltött szerepével, annak fontosságával. A vezetőkben ismételten felmerülő kérdés az, hogyan tudják átvinni az „üzenetet”, hogyan tudják segíteni a munkatársakat annak megértésében, hogy
- merre tart a vállalat?
- hogyan kezeli a cég a változó gazdasági kihívásokat?
- van-e esély a sikerre, vagy csak a túlélésre játszik?
- hogyan tudják lelkesíteni beosztottjaikat, hogy kreativitást, kezdeményezést, sőt szenvedélyt vigyenek munkájukba úgy, hogy gyakran egzisztenciálisan fenyegetve érzik magukat?
- hogyan lehet közösen megtalálni a legjobb megoldásokat, legjobb tudásuk szerint?
A legújabb kutatások igazolták azt a tapasztalatot, hogy a munkavállaló motivációjának eszközeként a pénz csak rövid távú megoldást hoz. A tartós motiváláshoz a vezetőknek meg kell találniuk azt az eszközt, mellyel felszínre tudják hozni beosztottjaikban szunnyadó tudást, értékeket, meg tudják teremteni a feladattal és a környezetükkel az érzelmi kötödést. Fontos tényező a racionális és az érzelmi azonosulás összekapcsolása. Ehhez szükséges:
- a munkatársak értékeinek, céljainak megértése és ezek közös összehangolása a szervezeti célokkal
- a bizalmi alapok megteremtése a munkatársak őszinte figyelmen alapuló meghallgatása és a velük folytatott konstruktív visszajelző beszélgetések keretében.
Fontos, hogy a frissen kinevezett vezető ismerje meg egyéni stílusáról a környezetében kialakult képet és hasonlítsa össze a saját képével és elvárásaival. Ehhez nyújthat segítséget a coach szemléletű vezetésben tapasztalatokkal bíró vezető kolléga vagy akár egy külső szakember, coach, aki segítséget nyújthat stílusa elemzéséhez. Ennek alapján az új vezető egyéniségéhez és a vállalati környezethez illeszkedő vezetési stílus fő fókuszainak meghatározásához, egyénre szabott támogatási illetve fejlesztési tervének kimunkálásához.
A nemzetközi felmérések szerint az utóbbi évek legsikeresebb vezetői a napi gyakorlatban alkalmazzák a coaching módszertan eszköztárát. A publikáció szerint a legfontosabb szempontok:
1. Legyen coach-szemléletű vezető!
- Adjon egyéni, építő visszacsatolást, egyensúlyban tartva a pozitív és a negatív elemeket.
- Tartson rendszeres négyszemközti megbeszéléseket, a problémák megoldását építse a beosztottjai egyéni erősségeire.
2. Adjon szabadságot a csapatának, és ne mikro menedzseljen!
Adjon a beosztottjainak elegendő szabadságot, de legyen elérhető számukra, ha tanácsra van szükségük. Adjon jelentős kihívást jelentő feladatokat, hogy a csapata tapasztalatot szerezzen nagy problémák kezelésében is.
3. Mutasson érdeklődést a csapattagok sikere és személyes jól-léte iránt!
- Ismerje meg beosztottjai munkán kívüli, személyes életét.
- Éreztesse csapatának új és visszatérő tagjaival, hogy szívesen látják őket, és segítse át őket az átmeneti időszakon.
4. Ne legyen gyengekezű! Legyen produktív és eredmény-orientált!
- Fókuszáljon arra, amit a beosztottak csapatként el akarnak érni, és arra, hogyan tud ebben segíteni nekik.
- Segítsen a csapatának a prioritások felállításában és használja tapasztalatát az akadályok elhárításában.
5. Kommunikáljon jól és hallgassa meg a csapatát.
- A kommunikáció legyen kétirányú: egyrészt figyeljen, másrészt ossza meg az információt.
- Tartson közös csapatmegbeszéléseket, ezeken fogalmazzon meg egyértelmű üzeneteket és célokat. Segítsen a csapatnak az összefüggések felismerésében.
- Támogassa a nyílt párbeszédet, hallgassa meg beosztottjai problémáit, aggodalmait.
6. Segítse beosztottjai előmenetelét, karriercéljait!
7. Biztosítson tiszta jövőképet és egyértelmű stratégiát csapatának!
- Még nehéz időkben is segítsen a csapatnak, hogy a célokra és a stratégiára tudjanak fókuszálni. Beszéljen nyíltan a nehézségekről, a várható intézkedésekről, még ha azok esetenként nehezen is érintik a munkatársakat. Jobb felkészülni, mint hideg zuhanyként kapni egy esetleges negatív bejelentést!
- Vonja be a csapatot a jövőkép felállításába, kidolgozásába valamint végrehajtásába.
8. Rendelkezzen kulcsfontosságú képességekkel/kompetenciákkal, melyekkel tanácsadóként segítheti csapatát!
- Gyűrje fel az inge ujját, és szükség esetén dolgozzon együtt a csapattagokkal.
- Legyen tisztában a munka sajátos kihívásaival.
Ahhoz, hogy ezeknek a kulcsfontosságú tényezőknek meg tudjon felelni az új vezető, számos, eddig talán számára kevésbé ismert, és tudatosan gyakorolt technikákat ajánlatos elsajátítania.
A rábízott munkatársai felé értő figyelemmel kell fordulnia, melyhez szükséges a hatékony kérdezéstechnika. Tudnia kell világosan meghatároznia a célokat és a teljesítményekről visszajelzéseket adni. Meg kell tanulnia delegálni és a döntései felelősségét felvállalni. Egyik talán legnehezebb az eddigi kollegái felé az emocionális helyzetek és kötődések kezelése
Nem lehet a frissen kinevezett vezetőt magára hagyni, fejlődését folyamatosan konzultációs (szupervízió) alkalmakkal kell támogatni. Ennek során lehetőség nyílik a napi munka során jelentkező problémák megbeszélésére, a módszerek adott vezetői környezet sajátságaihoz való adaptálására, esetlegesen felmerülő magas prioritású helyzet kezelésének megtárgyalására.
Skonda Mária
