Imádja az erőt próbáló feladatokat. A kudarccal fenyegető megbízásokat. Doppingolják, kreatívvá, s bátorrá teszik a váratlan nehézségek. Sokszor kockáztatott, voltak kudarcok is, de általában sikerrel került ki a lehetetlen helyzetekből is: Kapitány István ma a Shell globális executive alelnöke a downstream üzletágban. Elégedett ember. Nincsenek karriertervei – sosem voltak, „csak” kihasználta az adódó lehetőségeket –, de azt még el tudja képzelni, hogy ebben az üzletágban ő legyen az elnök. Ha nem, úgyis jó… Nagyon jó!
Óriási karrier egy világcég globális alelnökének lenni. S azt kimondani, hogy akár elnök is lenne ebben az üzletágban. Kapitány István nem érzi úgy, hogy ő most iszonyú magaslatokban lenne. Ezt szokta meg. Mint ahogy az is természetes, hogy elárulja, mit szeretne még elérni. Aztán vagy sikerül, vagy nem. Nem a cél érdekli, az odavezető utat élvezi. Most például azt, hogy a vállalat nyereségének kb. a felét hozza az irányítása alá tartozó kenőanyag- és üzemanyag-kereskedelem.
A nyílt kommunikáció segít
„Úgy 4 milliárd dollár nettó nyereséget termelünk egy évben. Ez nagy szám, 5 évvel ezelőtt 1,5 milliárd volt. Évente mintegy 200 milliárd liter üzemanyagot adunk el, ami 50-szer nagyobb, mint Magyarország üzemanyag-fogyasztása. Ezzel a világ legnagyobb üzemanyag-forgalmazó vállalata a Shell” – idéz Kapitány István néhány számot, ami érzékelhetővé teszi, milyen jelentőségű az általa vezetett üzletág. Már nem irányít közvetlenül cégeket – stratégiai feladatokat lát el. Sok nagyvállalatnál. Innen már csak egy lépés lenne, hogy az üzletágnak ne alelnöke, hanem elnöke legyen. De mit szól ehhez a mostani főnöke, aki csak két évvel idősebb Kapitány Istvánnál, jól dolgozik, s remek a munkakapcsolat a két vezető között. „Engem ő választott ki, ismeri az ambícióimat. De azt is tudja, én dolgozni szeretek, a karrier olyan nagyon nem izgat. Persze, ha ő váltana, akkor szívesen elfoglalnám a székét. Ráadásul óriási váltás lenne, ha a Shell fennállásának 108 éve után végre nem egy vegyipari vagy olajfinomítói szakember, hanem valaki a kereskedelmi részről lenne az üzletág elnöke.. A vállalatnál egyébként mindenkire van egy személyre szabott fejlesztési terv (Individual Development Plan), amelyben szerepel a személyes és a vállalati karrier-elképzelés. Jó esetben, a kettő találkozik egymással. Mindenkinek csak tanácsolni tudom: ha megkérdezik, mondja meg, mit akar, mire vágyik, mi a célja. A nyílt kommunikáció segít a karrierben is. ”
Harminc éve dolgozik Kapitány István a Shellnél. Most 55 éves. Nála talán egyszer fordult elő, hogy mást akart a vállalat, s mást ő. Tudott nemet mondani egy olyan munkára, ami ugyan elvileg nagyot lendített volna karrierjén, de ő maga megszenvedte volna. „Nem vagyok egy célmániás ember, de az fontos, hogy élvezzem, amit csinálok. Enélkül nehéz jól teljesíteni. A jó munkához motiváció kell, ez ad inspirációt, lendületet, energiát. A nemszeretem munkánál az ember szervezete is tiltakozik, minden baja lesz hirtelen. Nekem akkor Londonba kellett volna mennem Budapestről, s egy szobában ülni egész nap a számítógép előtt, logisztikai munkát szervezni. Az én szakmám a kereskedelem, az értékesítés, a marketing, a vállalatvezetés. Imádok nyüzsögni, emberekkel dolgozni, tárgyalni, eladni, kitalálni dolgokat. Nemet mondtam, bár többen figyelmeztettek, ez árthat a karrieremnek.”
A magyar csodafegyver
Nem ártott. Igaz, a következő ajánlatra már igen volt a válasz. S ez egy kivételesen nehéz munkát jelentett: a német Shell irányítását kellett átvennie. 2002-ben. Az után, hogy három vezérigazgató már belebukott. Kapitány Istvánról akkor már tudták: bevállalós típus, amit elvállal, megcsinálja: 25 évesen Magyarországon a Shell-Interag bolthálózatot kellett kiépítenie. Nem volt gyakorlata ebben, előtte a Sugár üzletközpontban volt üzletvezető-helyettes. Megcsinálta. Aztán elfogadta a felkérést, hogy ugyanezt Londonban is megismételje. Megismételte. Később a magyar vállalat vezetője lett, majd Közép-Kelet-Európáért is felelt. Ilyen előzmények után bevetették Németországban „Istvánt, a magyar csodafegyvert”, ahogy akkoriban főnökei nevezték.
Németországban az első pár hét valóságos rémálom volt: gyakran esett az eső, sűrű köd nyomasztotta a Hamburgot, a cég üzleti helyzete katasztrofális volt, a csapat demoralizált, s reggelente, amikor vállalati sorőr vitte munkába Kapitány Istvánt, gyakran eszébe jutott: miért kellett ez neki? Minek ment oda? De ezt kérdezhették az ottani dolgozók is, amikor nagymenő németek, neves tanácsadók után egyszer csak megjelent megváltóként egy ember a „vasfüggöny” mögül. És még németül sem tudott! „Életem legnehezebb, s talán legfájdalmasabb napjai voltak ezek. Rengeteg mindent meg kellett változtatni, sok embert elküldeni, s mindezt úgy, hogy a szakszervezet, üzemi tanács is elfogadja. Én a szocializmusban nőttem fel, azt hittem, tudom milyen egy szakszervezet. Nem tudtam. Németországban azonban megtanultam, milyen ereje van ott egy szakszervezetnek. Annyira, hogy ma is én vagyok a német Shell-vállalatcsoport felügyelőbizottságának az elnöke. Szót értünk egymással, igaz, már németül is jól beszélek. Talán még ma is emlékeznek az első, fura bemutatkozó beszédemre: Kapitány István vagyok. Magyarországról jöttem. Van egy feleségem, két lányom, két német juhászkutyám és egy papagájom. És hogy ezt kicsit nyújtsam, a nevüket is felsoroltam. Három hét múlva már az üzemi tanács előtt a stratégiát ismertettem, nagyrészt testbeszéddel, s biztató német szavakat mantrázva. Valószínűleg keveset értettek abból, amit mondtam, de azt látták, nagyon meg akarok csinálni valamit. Elhitték, támogattak.” A kezdeti katasztrofális döntések után – az imidzsjavításra költöttek milliókat – jöttek az eredmények is: kiderült, sok tehetség van a cégnél, csak éppen nem volt, aki felfedezze őket, s bizalmat szavazzon nekik. Kapitány István helyzetbe hozta őket. Ehhez nagyon ért.
Fő a változatosság!
„Egy ilyen nagy nemzetközi vállalatnál azt tanulja meg az ember, hogy nem számít, kinek milyen a nemzetisége, vagy a bőre színe, a vallása, csak a teljesítmény a lényeg. A különböző kultúrák remekül együtt tudnak működni, ha egy célért dolgoznak. Az én irányításom alatt most 12 alelnök van, fele nő, 40-45 százalékuk ázsiai. Itt akarunk terjeszkedni, fontos a piacismeretük. Többen kis országokból jöttek, Hongkongból, Thaiföldről, a Fülöp szigetekről, vagy éppen Bulgáriából. Változatos a csapat, különböző szemüvegeken át nézzük ugyanazt a problémát. Arra nagyon figyelek, hogy ne olyan habitusú emberekkel vegyem körül magam, mint amilyen én vagyok. Vezetőknél az az egyik legnagyobb hiba, hogy megpróbálják a saját képükre formálni a nekik dolgozókat, egy idő után már mindenki a főnök stílusában beszél, s igazodik a hivatalos állásponthoz. Ez kényelmes, de nem hatékony. Én tudatosan kerestem a más gondolkodású munkatársakat. Mint ahogy kötelezővé tettem, hogy a vezető-kiválasztásnál az ajánlatok között mindig legyen nő. Ez nem kvóta, csak lehetőség. Észrevettem ugyanis, hogy ha például 8 kiválasztási szempont van, s a hölgyek csak ötnek felelnek meg, akkor meg sem próbálják. A férfiak pedig már négy találkozási pontnál is magabiztosan jelentkeznek. Ezen a különbségen célszerű rásegítéssel túllendülni. A mi jelentős eredmény-növekedésünk egyik oka biztosan ez a sokszínű, különböző gondolkodású csapat.”
Nemzetközi cégekre gyakran mondják, hogy túlságosan sematikus a működésük, nem kreatív embereket, hanem végrehajtókat,”multikatonákat” alkalmaznak szívesen. Kapitány István – nem meglepő módon – cáfolja, hogy a Shell ilyen lenne. Azt elismeri, hogy vannak sztenderdek, ezek adják a vállalat működési modelljének 30-40 százalékát, a lényeg azonban a kreativitáson van. „A Shell-kagylót nem változtathatjuk meg, a színeket sem, de az értékesítésben már kellenek az egyéni, országonként különböző megoldások. Amikor átvettem ezt az állást, azt néztem meg, nem centralizáltunk-e túlságosan sokat. Úgy találtam, hogy igen, ezért több döntési kört visszaadtunk a „frontvonalakra”. Különösen a marketingben, értékesítésben, beszerzésben, és a fenntartásban lehet nagy szerepe a helyi ötleteknek.” S egy extrém esetet idéz fel: Pakisztánban egy kútátadásnál ünnepi ceremóniát szerveztek a helyi emberek. A programban táncoló lovak is szerepeltek volna, amit a londoni központ nem akart engedélyezni. Nem illett bele a „sztenderdbe”. A helyszínen járva Kapitány István úgy látta, ott jobban tudják, mi kell ilyenkor, s feloldotta e tilalmat. „Ha egy szobába sok okos embert beültetünk, s azt kérjük tőlük, legyen innováció, kitalálnak ezer új dolgot. Ám mi már 72 országban vagyunk jelen, sokkal eredményesebb, ha az ottani tehetségeket használjuk, rengeteg új javaslat adódik a napi működés során is. Már sokféle működési modellt megéltem, a döntések hol ide, hol oda voltak delegálva. De bármilyen is e rendszer, a vezetőnek az a feladata, hogy a határokat feszegesse, s nem az, hogy gondolkodás nélkül, pusztán kényelemből beadja a derekát, multi-kulti katonaként szolgáljon. Az a feladata, hogy eredményt érjen el. Ha eredményes, a rendszer megbocsátóbb, a hibákat toleráló.”
Tévedni lehet
S ez minden szinten igaz. Ahogy Kapitány István mondja, „a Shell vállalati kultúrája normális. A kollégáknak nincsenek sztárallűrjeik, mindenki tudja a helyét. Egy ilyen nagyvállalatnál azt is megtanulja az ember, hogy mindenki pótolható. nem áll meg az élet, ha valamelyikünk távozik. Egy ilyen közegben egocentrikus személyiség nehezen tud boldogulni. Talán holland hatás, hogy mindenki egyenlő, keresztnéven szólítjuk egymást. Ha pl egy alacsony beosztású ember beszél a vállalatcsoport vezérigazgatójával, akkor messziről nézve a testbeszéden nem lehet látni, hogy ki kicsoda. Az a jó vezető, aki ugyanúgy beszél a miniszterelnökkel, mint a taxisofőrrel. Ha ugyanúgy képes megadni a tiszteletet mindenkinek, meg elbeszélgetni bárkivel. Ha ez megvan, bárhol megállja a helyét. Sok vezető a Shellnél ilyen. Ázsiában viszont minden más. Ott meg szokták kérdezni, hogyan lehetek ilyen normális, egyszerű, nyitott. Ott a nálam jóval kisebb beosztású ázsiai vezetők is sztárok, erős a hierarchiát tisztelő hagyomány. Nemrégiben egy japán konferencián én voltam a főelőadó, egyedül érkeztem, némi zavart okozva ezzel. Japánban ugyanis az az üzleti szokás, hogy ha valaki már egy picit is menedzser, annak viszik a táskáját, egy hölgy rohangászik kicsi léptekkel körülötte, jegyzetel, s a nagy ember testbeszédén is lehet látni, hogy ő a nagy ember. Ez messziről észrevehető. A szervezők kérdezték, hol az én csapatom. Mondtam, hogy nincs. De akkor hogy lesz a prezentáció? Odaadtam a pendrive-ot. Jó, de kivel tartsák a kapcsolatot? Odaadtam a névjegyemet, hogy velem. Nem értették. Mutattam, van rajta email-cím, telefonszám. Jó, de hogy-hogy nem jött velem Londonból senki… Nálunk ez nem szokás, mondtam, s láttam, hiszik is, meg nem is. Fontos, hogy ne szálljon el az ember. Hogy normális maradjon, megőrizze személyiségét, még világcég vezetőjeként is.”
Kapitány István szereti az egyszerű, világos megoldásokat. Szereti megváltoztatni a dolgokat, de meg is tartaná, fejlesztené a már meglévőket. Sokféle vezetői típus létezik. Van, aki költségeket csökkent állandóan, bárhová is megy, számára ez az egyetlen megoldás. A magyar Shell-alelnök nem ilyen. „Ha a marketing, kereskedelem területén az egyetlen megoldás a költségcsökkentés, akkor már régen rossz. Van olyan kolléga, aki minden vállalatot eladna. Ez a legegyszerűbb, ám ezzel értéket tehet tönkre. Én fejlesztő típus vagyok. És ragaszkodom is a cég vagyonához. Néha a végletekig. A görög cégünk eladásánál kiderült: tévedtem, jó, hogy nem hallgattak rám, s még a válság előtt lebonyolították az ügyletet. Az olasz vállalatot is eladtuk, én ezt is elleneztem, ebben talán nekem volt igazam. Szerencsére az ilyen jellegű döntésekben sokan veszünk részt, és soha nem az dönt az eladásról, aki üzemelteti. Ott már lehet egy érzelmi kötődés, ami akadályozhatja a tisztánlátást.” Az érzelem fontos a munkában. Kapitány István szereti munkatársait. Mégis, amikor váltania kell, általában egyedül érkezik az új munkahelyre. Nem visz magával „sleppet”, megbízható embereket. „Egy vezetőnél az is mérce, képes-e csapatot kialakítani, megbízni a helyi munkatársakban. Képes-e az előtte elért eredményeket elismerni, s továbbvinni. Én mindig erre törekedtem, amit átvettem, azt próbáltam fejleszteni. Tiszteltem az előző évek, évtizedek teljesítményét. Elfogadtam a helyi szokásokat, alkalmazkodtam a helyi kultúrához.”
Nem egyformán lejt a pálya
Kapitány István saját magyarországi hátterét sem számolta fel. Budapesten, Hidegkúton van a házuk, a Balatonon a nyaralójuk. Minden nyáron haza jönnek, s bár a gyerekek nem magyar iskolába jártak, de magyarul írnak, olvasnak, számolnak. „Teljes mértékben magyarnak tartják magukat, talán még jobban is, mint más ennyi éves diák. Sok dologra büszkék vagyunk, jó tudni, honnan jöttünk, hol vannak a gyökereink. Mi az ország előnyeit is látjuk, s Budapestet a világ egyik legélhetőbb városának. Sokfelé éltem már, Dél-Afrikában, Németországban, Amerikában, Angliában, de Budapest összehasonlíthatatlanul színesebb, mint bármely más város. Ha hazajövök, lábtengózunk, sörözünk, nagyokat beszélgetünk a barátaimmal. Ezek a barátságok 40-50 éve tartanak már. Itt senki nem üzletember, egyszerű dolgokról van szó, az életről.”
S hogy mit hoz a jövő, mi lesz tíz év múlva? Ki tudja. Kapitány István azt biztosan állítja, a következő öt évet még a Shellnél tölti. Nem tervez nagy dolgokat, jöjjön, aminek jönnie kell, de az biztos: 60 éves korában nagy valószínűséggel búcsúznia kell. Talán éppen az üzletága elnöki székéből. Nem ő akarja így. Vezetői szinteken a váltás íratlan szabály a Shellnél, ezzel is elősegítve a mozgást a csúcsokon. Pihenésre nem gondol, tanítana, meg az sem kizárt, hogy más vállalatok igazgatóságában dolgozik majd.
De azért adódik még a kérdés: ha ennyire a „lehetőségek vállalata” a Shell, Kapitány István nem lehetne egyszer akár az egész cégcsoport vezérigazgatója? Vagy ott már létezik az üvegplafon, azaz a karrierlépcső egy bizonyos szinten számára is véget ér? Mondjuk azért, mert magyar, mert a vasfüggöny mögül érkezett a Shellhez. „Elvileg lehetnék én is globális vezérigazgató. Miért ne? Csakhogy én kereskedő és üzletember vagyok, nem hoz lázba a kőolaj-kitermelés, az ipari tevékenység. Így eszembe se jutott olyanra vágyni, ami nem felel meg a tudásomnak, érdeklődésemnek. És azt is elismerem, nem egyformán lejt a pálya. Nekünk, kisebb országból érkezőknek talán nehezebb. De nem lehetetlen. A fiataloknak ezért bátran, célirányosan kell haladniuk. Bármit elérhetnek, ha nyitottak, kockáztatnak, s persze, ha a megfelelő tudással is rendelkeznek.”
Keret: Az amerikai kaland
2012 decemberétől a Shell üzemanyagok és kenőanyagok üzletágának Észak- és Latin-Amerikáért felelős elnökeként dolgozott Houstonban Kapitány István. Az ottani kollégák felfedezték, hogy nagyon hasonlít az amerikaiak kedvenc humoristájára, Jay Lenora, ezért a bemutatása is úgy történt, hogy a kivetítőre először beúszott Jay Leno képe, majd az övé, azzal a felirattal, hogy „Jay or Istvan?” Majd először Texas térképébe beillesztették Magyarországot, hétszer is belefért, majd rárakták az Egyesült Államok térképére… „Az amerikaiak elfogadták, hogy bár kis országból érkeztem, nagy terveim vannak. Nem várták el, hogy amerikai módra gondolkodjak, sőt… Hitték, tudok valami olyat, amivel fellendíthetjük a profitot. Úgy éreztem magam, mint Jockey Ewing. Hatalmas iroda, óriási piac, még nagyobb hatalom. Vagy mint egy róka a csirkeólban. Éreztem, itt aztán lehet eredményeket produkálni. Az egész üzletet felforgattam, más irányba állítottam be a vállalatot. Akkoriban 100 millió dollár volt az éves marketingkeret, s azt nagyjából száz termékre költötték. Vagyis elaprózták. Én azt mondtam, tegyünk fel 70 milliót egy termékre, egy olyan kenőanyagra, amit ott találtak ki, már három éve a piacon volt, mégis alig ismerték. Tudtam, ha ez bejön, a mennybe megyek, ha nem… Akkor a karrieremnek annyi. Ha erre gondol az ember, nem tud merészet lépni. A kollégáim sorban álltak az irodám előtt, hogy azért ezt mégiscsak gondoljam meg, mert mi lesz, ha rosszul sül el… Pár hétig én is aggódtam, de tudtam, csak nagy dobással lehetünk eredményesek. Bejött, az eredmény triplázódott. Így, ezt a tapasztalatot felhasználva , amikor két éve a V-Power pluszt bevezettük az amerikai piacra, az egész a Time Square-t Shell színekbe öltöztettük, hatalmas Shell töltőállomást alakítottunk ki. A repülőtérről érkezvén csak annyit mondtam a taxisnak, hogy a Time Square-re megyek a Shell-töltőállomáshoz. Ő állította, hogy ott ugyan nincs ilyen, én meg mondtam, vigyen csak oda. S persze, az alteregómat, Jay Lenot is bevetettük.
Életrajz
Kapitány István (55) a Shell üzemanyagok és kenőanyagok (downstream) üzletágának globális alelnöke. Ezt megelőzően Észak- és Latin- Amerikáért felelős elnök volt Houstonban. Dolgozott az európai kiskereskedelmi üzletág alelnökeként, a német Shell vezetőjeként, a Shell Hungary elnök-vezérigazgatójaként, hogy csak néhány állomást emeljünk ki a 30 éves Shell-karrierből. Nős, két lánya van.
A cég
A Royal Dutch Shell, vagy közismertebb nevén a Shell egy holland-angol multinacionális olajvállalat, hágai központtal és londoni hivatalos székhellyel. Árbevétele alapján a Shell a világ második legnagyobb vállalata közel 500 milliárd dolláros árbevétellel (az ExxonMobil előzi meg), több mint 90 ezer alkalmazottal, 72 országban van jelen. A világ egyik legértékesebb vállalata
