„Azért az közel sem korrekt, hogy most idejön egy fiatal dolgozni, egy nap után céges telefon, laptop, bónusz, talán még autó is, én meg tizenkilenc év után megkaptam az első céges íróasztali lámpámat…” „Mindent megpróbáltunk, emeltünk a fizetéseken, bevezettük a rugalmas munkaidőt, több szabadnapot adtunk, mégis elmennek a fiatalok, és a helyükre nem találunk senkit ” – emeli ki Steigervald Krisztián ezeket a gyakorta felmerülő kérdéseket könyve munkahelyi kihívásokkal foglalkozó fejezetében.
Egy puzzle-hoz minden darab kell
Valóban ekkora a meg nem értés, ekkora a generációk közötti szakadék?
„Talán túl erősen fókuszálunk a fiatalokra és kevésbé az idősebb korosztályra. Húsz éve foglalkozom a generációkkal. Nem csak a fiatalokkal, hanem az összes nemzedékkel. Én holisztikusan közelítem meg ezt a kérdést, ezért szoktam azt javasolni, hogy egyik generációt se emeljük ki, emeljük fel, hanem összességében vizsgáljuk és értsük a társadalmunkban jelenleg hat együtt élő generációt, melyből a munkahelyeken, az üzleti világban három-esetleg négy működik együtt. Ezt egy puzzle táblához hasonlíthatom, akkor tökéletes, ha minden darabka benne van, ha egyet kiveszünk, elvesztünk, az már nem pótolható, a kép összeomlik. Meghallgatni, megérteni és kölcsönösen tanulni egymástól, ez a kérdés megoldásának fő kulcsa” – summázza a kutató az alapvető problematikát.
A generációkat nem az életkori besorolás szegmentálja, hanem az, hogy milyen tapasztalatokat hordoznak magukban. A mai húsz-harminc éveseknek szinte mindig volt munkájuk, „nem kellett lemenni kutyába” egy-egy munkahelyért, sokkal inkább azok versengtek a jól kvalifikált munkaerőért. Azoknak, akik az új évezred első éveiben voltak álláskeresők, sokkal inkább meg kellett küzdeniük egy-egy jobb pozícióért, szüleik is erre készítették fel őket. Azokban az években a munkahelynek nagyobb volt a helyiértéke, mint a munkaerőnek. Ez az elmúlt tíz évben megfordult. A fiatalabb korosztály esetében ennek a tapasztalatnak a hiányából ered a „tudatlanság”.
„Ha a mostani vírus generálta válság elhúzódik és hatása akár rosszabb lesz a gazdaságra, mint a 2008-2009-es pénzügyi világválságban, akkor az Y/Z-sek is megszerezhetik a megélhetést nyújtó munkahely utáni küzdelmet, ahol már sokkal inkább a létfenntartás és kevésbé az önmegvalósítás lesz a fő kérdés. Megváltozhat generálisan az értékhez, a munkahelyhez való viszonyuk.”
Önbizalom-építés, a digitalizációhoz
A válságból való kilábalás, a munkahelyi együttműködés hatékonyságának a kulcsa alapvetően abban rejlik, hogyan lehet a fiatalok által uralt egyre erősebben terjedő digitalizációba az X és a Babyboomerek generációját bevonni. Emlékezzünk vissza, a rendszerváltáskor a nők ötvenöt, a férfiak hatvan éves korukban mehettek nyugdíjba. Azaz akkoriban az ötvenesek már a visszavonulásra készültek. Ez a korosztály manapság munkaképessége teljében éli az életét, valószínűleg legalább hetven éves koráig fog dolgozni. Nem is lehet másképp, a társadalom korfája is erre kényszerít… Ezeknek a generációknak az önbizalmát a digitalizáció világához fel kell építeni. Nem a szakmai tudásuk hiányzik, annak hatékony átadásához, a gyakorlatba történő átviteléhez kell a közvetítő eszközt megadni számukra. „ Ha ez nem történik meg társadalmilag összehangoltan, akkor egy generáció tűnhet el tapasztalatával, tudásával együtt, hasonlóan, mint ahogy az a rendszerváltáskor történt. És akkor elveszíthetjük azokat a mentorokat, akik a fiataloknak átadhatják tudásukat, generációjukban rejlő tapasztalatukat.”
A munkahelyeken „túl sokat” foglalkoznak az Y és Z generációval és a figyelem, a megfelelő támogatás hiányában gyakran elengedik a tapasztalt, lojális munkavállalók kezét. „ Pedig már most kétszer annyian mennek nyugdíjba, mint ahányan belépnek a munka világába. A mai fiatalabb generációk életpályájukra vonatkozó bizonytalanságukkal vívódva átlagosan tíz évvel később veszik fel a munkát.”
„Ezt a bizonytalanságot a szülők is erősítik, akik nehezen engedik el a már felnőtt gyermekeiket az általuk nyújtotta biztonságos környezetből, a fiatalok is bizonytalanok, hogy a most megszerzett tudás mennyit fog érni 5-10 év múlva. Ezért válnak sokan diploma és szakma halmozókká, ezzel is kitolva a munkába lépés idejét.” A mai babyboomerek általában biztosak lehettek pályájuk kezdetén abban, hogy a tanulmányaik során megszerzett tudás képzésekkel ugyan, de nyugdíjas korukig kitarthat.
A tudás átadása az érték
A megszerzett tudás hasznosítása is új megközelítést kap napjainkban. Korábban a tacit tudás volt az érték, az idős mester szavát nem lehetett megkérdőjelezni. Manapság az, hogy valaki idősebb, nem jelenti azt, hogy tudása értékesebb, mint a fiataloké. „ Nem önmagában a tudás, a tapasztalat, hanem annak átadása, közvetítésének módja és hatékonysága az érték.” Felértékelődött a mentor típusú vezetői módszer. Manapság nincs idő egy idősebb kolléga kezét, munkáját „inasként” türelmesen öt-tíz évig figyelni, aztán önállósodni.
A világegyetem tudáslexikonját a fiatalabb generáció ott hordozza kvázi a kezében, ezért ha érdeklődő kérdéssel fordulnak idősebb mentoraik felé, kimondatlanul is így fogalmaznak: „azt mondd el, azt add át, ami nincs fent a youtube-on, nem kereshető rá a google-on.” Hogy mi ez? A tárgyalások technikája, a gyakorlatban megszerzett fogások, trükkök, technikák – minden, amit csak a tapasztalattal lehet megszerezni, majd a következő generációnak a gyakorlatba való bevonással átadni. Ez az új szervezeti kultúra lényege.
Több olyan iparvállalatnál, ahol a fiatal szakmunkások betanítása alapvetően a „betörésükből” állt, olyan mondásokkal, hogy „tiszteld a gépet, mert az többet tud, mint te”, nagy fluktuációt idéztek elő. Rá kellett jönniük az idősebb szakiknak is, hogy a fiatalabb generációnak más a munkához való viszonya, ha azt akarják, hogy maradjanak, másként kell kommunikálniuk. „Ha idáig nem jut el egy cég, akkor elveszítheti a minőségi utánpótlást és ezzel piaci hátrányt szenvedhet el. Ez a fiatal generáció nem rosszabb, csak másképpen nőtt fel, más tapasztalatokat hord magában.” Se szeri, se száma a vállalati példáknak ezekre a kihívásokra. „Mezőgazdasági cégeknél az eddig a régi típusú Zetor traktoron tapasztalatot szerzett idősebb dolgozókat kell a gazdának betanítással, önbizalmuk megerősítésével rávenni, hogy a teljes digitalizációval felszerelt „okos” John Deere munkagépekre üljenek fel. Mert a fiatalok nem akarnak a mezőgazdaságban dolgozni és akkor ki termeli majd meg a kenyerünket? Máshol a babyboomer tervezésvezető is nehezen érti meg, hogy a fiatal mérnök miért nem megy ki méricskélni a terepre. Miért is menne, amikor a drón feltérképezi a kívánt pontossággal és részletezéssel a területet? Ha erről nem beszélnek egymással, nem nyitottak kölcsönösen egymás felé a generációk, akkor leblokkol az információ átadása.”
Fontos a kommunikáció és a nyitottság
A családi vállalkozásoknál is annak a problémája, hogy tízből nyolc céget nem akar a következő generáció tovább működtetni, a nem megfelelő kommunikációból, az egymás felé való nyitottság hiányából adódik. Az alapító úgy gondolja, hogy csak úgy jó, ahogy ő építette fel, vezette a vállalatot. A fiatal pedig nem ebben gondolkozik, a konfliktust kerülendő inkább félreáll. „Pedig nyitottsággal, hat-nyolc hónapnyi kísérő támogatással az apa a keretrendszert zökkenő mentesen át tudná adni az utódjának.”
Meg kell értenie az idősebb generációnak is, hogy a tudás önmagában nem érték, csak akkor képvisel gyakorlati hasznosságot, ha azt a mai digitális rendszerben át tudja adni. „Én, mint idősebb vezető, vegyem magam körbe olyan fiatalabb munkatársakkal, akik adaptálni tudják az én tudásomat és tapasztalatomat. Nekem pedig el kell fogadnom tőlük az ebből származó eredményeket.”
A XXI.századi korszerű vezetési módszer alapja az interakción alapuló reversal mentoring. Az idősebb generáció tapasztalatát ennek a kornak a modelljébe kell adaptálni és nem pedig vissza erőltetni a huszadik századi mintába. „A kulcs a megoldáshoz az, hogyan adom át a tudást és hogyan tudok nyitott lenni és adaptálódni a fiatalabb generáció ismereteihez, készségeihez. A karrier létrán való felfelé lépkedés hasonlítható a Csomolungma megmászásához. Egy csapatban egyenlőek vagyunk, csak együtt, egymást támogatva juthatunk fel a csúcsra.”
A digitális bizalom gyakran nagyon erős
Az idősebb generáció a pályája során megtanult várakozni, gyakran unatkozni. Például egy külföldi utazás megszervezése is gyakran hónapokba tellett… A digitális világ generációja mindent, most és azonnal akar megkapni, megélni és ez legtöbbször sikerül is. Nekik azt megszervezni, hogy eljussanak akár a világ egy távoli pontjára, sokszor csak néhány kattintásba kerül… Fontos a kölcsönös megértés, hogy lehet másként is, mint ahogy az egyes generációk eddig megélték, megtapasztalták. Ez a reversal mentoring lényege és a generációk sikeres együttműködésének kulcsa.
Az üzleti bizalom és az azt megalapozó információk forrása is forradalmian megváltozott. Manapság a digitális bizalom gyakran erősebb, mint a kézzel fogható. Érintésmentes és tuti! Változtak az alap attitűdök: a barát, az ismerős, a szomszéd véleménye a fontos, vagy az, hogy valakinek milyen az elfogadottsága a facebookon? Az arcában bízzak, vagy a honlapjában?
Ebben a mostani válságos helyzetben nagyot fordulhat a sokat emlegetett „munkavállalói forradalom” is. „Hat-nyolc hetet ki lehet bírni, át lehet a mostani attitűdünkkel vészelni. De ha elhúzódik a veszélyhelyzet és az abból adódó gazdasági következmények rombolóbbak lesznek, mint amit már tizenkét évvel ezelőtt megéltünk, akkor könnyen visszakerülhetünk a Maszlow piramis aljára. A létért, a biztonságért a munkavállaló kész lehet megalkudni, akár megalázkodni is. Ezt még a fiatalabb generáció nem tapasztalta, erre nincsen felkészülve. Az idősebb, már válságok kezelésében, túlélésében gyakorlattal bíró generáció ne csak dörzsölgesse a kezét, hogy „majd most ezek is megtanulják”, hanem tapasztalattal támogatva tegyenek meg mindent, hogy együtt, összefogva, egymástól tanulva ne csak túléljük, hanem megerősödve kerüljünk ki ebből a nehéz időszakból” – mondja Steigervald Krisztián.
Skonda Mária
