Időről időre előkerül a téma, amely nem új, de aktuális. Nem megy ki a divatból. Egyesek szívesen hívják management auditnak, mások inkább management assessmentként beszélnek róla, valójában a két fogalom ugyanazt takarja. Magyar megfelelője nem nagyon van, ha lefordítjuk erőltetetten hangzik. ( Ha mégis lefordítanánk, módszeres értékelésnek nevezhetnénk, amely előre rögzített, meghatározott kritériumok szerint zajlik.)
Ha egy megüresedett felső vezetői pozícióba belülről szeretnének valakit előléptetni, de több esélyes pályázó közül kell választani, ha egy összeolvadásnál, vállalatfelvásárlásnál a vevő közelebbről meg szeretné ismerni a megveendő cég menedzsmentjének kapacitását, vagy ha a meglévő vezetői csapat nem működik harmonikusan együtt, esetleg ha még ütőképesebbé szeretnék azt tenni, jól jöhet egy ilyen eszköz, amelyet külső tanácsadók segítségével alkalmaznak. De ha egy már működő vezetői testületbe új vezető szakembert szeretnének bevonzani egy frissen megürült helyre, a management audit megmondja, milyen kompetenciák milyen mértékben vannak képviselve a már meglévő teamben és milyen kvalitásokkal bíró szakember behozatalával gazdagodnának legjobban. Ezek a módszerek rámutatnak a vezetők erősségeire, gyengeségeire és jelzik, mennyi potenciál van a cég irányítóiban. De képet alkotnak a vezetői adottságokról, motivációról és a teljesítőképességről is. Segítik a vállalatot, hogy még eredményesebben működjön és segítik az egyes vezetőket is a fejlődésben, az önismeretben és a személyiségükhöz és tudásukhoz jobban illeszkedő feladatok megtalálásában.
Külső tanácsadók részvétele a semlegesség miatt fontos. Tartalmilag több eszközt használnak, amelyek közül a legfontosabbak a pszichometriai tesztek, a strukturált személyes interjúk, az értékelő/fejlesztő központ jellegű feladatok, a szerepjátékok és a valóságos üzleti életből vett helyzetek modellezése. Az időszükséglet változó, általában 1-2 nap. A management assessment egy kissé módosított formája alkalmas a szervezeten belül a tehetségek leválogatására, a tehetségek és a nagy teljesítményt nyújtók megkülönböztetésére, és a tehetség- menedzsment programok alapjának megteremtésére.
De mint mindennek, ennek is vannak ellenzői. Többnyire minden hasonló eszköz hordoz magában egyfajta vizsga jelleget, vagyis, hogy engem most megmérnek, és ettől általában idegenkedünk. Pláne vezetőként. Kritika érheti az összehasonlíthatóságot is, hiszen nincs olyan módszer, amit minden tanácsadó szervezet ugyanúgy követ. Ugyanakkor a fontossága vitathatatlan, hiszen a gazdaság irányítóira gyakorol közvetlen hatást.
A management audit mellett érvelők úgy vélik, az objektivitás csak külső szakértőkkel tud megvalósulni. Különösen akkor, ha a folyamatban több tanácsadó vesz részt egyszerre, akik a végén összevetik a tapasztalataikat. Előnyös, ha a tanácsadó team gazdasági szakembert és pszichológust is magába foglal. Mivel az assessment több vizsgálati elemből áll, segítségükkel az egyes fontos jellemzőket több szempontból is lehet mérlegelni.
Akár ellene, akár mellette foglalunk állást, a management audit már több évtizede töretlenül benne van a management világ köztudatában. Létezik, fejlődik. Igénybevétele kinek-kinek érdeklődése és személyes preferenciái alapján dől el.
Lipcsei András
