Építsünk bátorság-kultúrát!

Építsünk bátorságkultúrát!

A 2015-ös és a 2016-os év két nagy BOOM-ot hozott a Develor International Zrt. és Pozvai Zsolt globális vezérigazgató életében. Kizárólagos tanácsadó partnerévé váltak az Egyesült Arab Emírségben a Közel-Kelet legnagyobb telekommunikációs vállalatának, az ETISALAT-nak, és megjelentek Nyugat-Európában is. Elsőként Ausztriában, amit 2017-ben újabb Develor vállalatok követnek.

Az ETISALAT által kiírt tenderek megnyerése a cég eddigi legnagyobb üzleti sikere. A világ egyik legnagyobb telekommunikációs vállalatának piaci értéke 2015-ben 132 milliárd AED (azaz dirham, ami 36 milliárd dollárnak felel meg), nettó árbevétele 51,7 milliárd AED (14,4 milliárd USD), nyeresége 8,3 milliárd AED (2,3 milliárd USD). „Az Egyesült Arab Emirátusokról sokan azt gondolják, hogy egy keleti ország, valójában azonban nagyon is nyugati: a 700 ezer helyi lakoson kívül még több mint 8 millió külföldi dolgozik ott, a beszélt nyelv az angol, és a világ egyik legdinamikusabban fejlődő térsége. Amikor 2014-ben elindultunk az első tenderen helyi tapasztalat, helyi referenciák nélkül, csak a bátorság volt az igazi ütőkártya a kezünkben. 13 cég közül, amelyből 12-en (nyugat-európai és ázsiai cégek) már ott voltak az Emírségek piacán, végül minket választottak, az indoklás szerint azért, mert egyedül a Develorban látták a lehetőséget hogy valódi üzleti változást fogunk generálni. Ez még 2014-ben volt és ettől az egy ügyféltől már aláírtuk a 2017-es szerződéseket is 1 millió euro értékben. Az ETISALAT kijelentette, hogy 7 csillagos szolgáltatást akarnak nyújtani az ügyfeleiknek. Akkor még elég nagy bátorság kellett ahhoz, hogy azt mondjam, hogy a Develor első körben 3 csillagot tud vállalni, mert az is komoly fejlődés az akkori szinthez képest. Utána meg lehet célozni a négyet, ötöt, majd hetet is. A fejlesztések kiterjednek a digitális transzformáció támogatásától kezdve az üzlethálózat és a műszaki terület komplex ügyfélélmény növelésére, valamint a call-centerek fejlesztésére is, vagyis a működés valamennyi területére.” – vázolja a helyzetet a jövőre 25 éves cég vezérigazgatója.

Irány kelet
„Az alapítók 1992-ben kezdték a vállalkozást közvetlenül az egyetem után – idézi a kezdeteket Pozvai Zsolt. Amikor 1999-ben megkaptam a felkérést a cég vezetésére, ami akkor a piaci rangsorban valahol a 20. hely környékén lehetett, azt mondtam, hogy ez engem akkor érdekel, ha célként azt fogalmazzuk meg, hogy legyünk Magyarország, majd Közép-Európa legnagyobb cége. A tulajdonosok természetesen nem mondtak ellent, de biztosan arra gondoltak, hogy majd felébredek egyszer… De én ezt a belőlem fakadó állandó haladni vágyástól és nyilván a koromból adódó naivitástól vezérelve komolyan is gondoltam. 3 év alatt ez meg is történt: 2003-ra a legnagyobb magyar tréningcég lettünk, és elkezdődött a terjeszkedés, 2002-ben megalapítottuk az első külföldi cégünket Prágában, és aztán 2008-ra már 10 saját vállalkozásunk volt, vagyis jelen voltunk minden fontos piacon Közép-Európában. A „hogyan tovább” kérdésére ezután két válasz kínálkozott: vagy keletre terjeszkedünk, vagy nyugatra. A nyugat akkor keményebb diónak tűnt, hiszen ott egy tudás-alapú vállalatnál az, hogy Kelet-Európából jövünk, nem a legjobb ajánlólevél. Keleten viszont mi egy Európai Uniós vállalat vagyunk, ez pedig már jól hangzik Közel-Keleten és Ázsiában is. Az első Európán kívüli cégünket Törökországban alapítottuk, aztán következett Azerbajdzsán, hogy kipróbáljuk, mire vagyunk képesek ebben a térségben. Legutóbb pedig létrehoztuk a mára egyik legsikeresebb vállalatunkat az Egyesült Arab Emirátusokban. Most építjük a grúz cégünket, ami januárban már gőzerővel működik. Ezután szinergikus egységet próbálunk létrehozni ebben a kaukázusi térségben is.”
Vajon ezekben az országokban „az üzleti-politikai klimatikus viszonyok” megengedik a Develor terjeszkedését? „Ezek az országok valóban nem a demokrácia példaképei, de ott is vannak a kompetitív piacokon versenyszerűen működő vállalatok és a Develor kizárólag ezen a terepen mozog. A telekommunikációs szektorban, bankoknak, szolgáltató cégeknek dolgozunk. Nincsenek és nem is lesznek állami megbízásaink, és mint minden piacon valódi versenyben, szakmai alapon kívánjuk megmérettetni magunkat a for-profit szektor szereplői között.”- mondja Pozvai Zsolt.

Tíz év kínlódás helyett
A Develornak az a célja, - derül ki a beszélgetésből -, hogy elsősorban nemzetközi nagyvállalatoknak legyen meghatározó nemzetközi beszállítója. A cég ismertsége már áttörte az „ingerküszöböt”, és egymást hozzák az üzletek, rendszeresen kapnak meghívásokat a nagy európai képzési tenderekre. „Paradox módon könnyebb megnyernünk egy nemzetközi tendert, mint egy helyit, legyen az Magyarországon vagy Szlovákiában.” A nemzetközi versenytársaik általában franchise-rendszerben működnek, ezzel szemben a Develor mindenhol tulajdonosként, szakmai befektetőként van jelen. Van egy fontos üzenetük a helyi partnereknek, ami így szól: „Saving 10 years!” Vagyis azt mondják, hogy 10 év szenvedés, hibák, feleslegesen elköltött pénz takarítható meg a Develorral! „Mi már elkövettük sok év összes hibáját, megfizettük a tanulópénzt, és ennek köszönhetően jelentős termék- és szervezeti működésre vonatkozó tapasztalatunk van, tehát gyere hozzánk, és megkapod azt, ami nemcsak 10 év, hanem 25 év tudását tartalmazza! Egy nemzetközi cég tulajdonosának vagy döntéshozóinak az a fontos, hogy az elhatározott változások ugyanúgy menjenek végbe minden országban, mindenhol ugyanaz a működési kultúra jöjjön létre.”
A Develor tulajdonképpen egy sikeres magyar multi. Sokat dolgoznak más magyar multiknak is. Amikor az OTP egy egységes értékesítési módszertant kívánt bevezetni minden olyan országban, ahol jelen van, akkor kézenfekvőnek tűnt, hogy olyan fejlesztő partnert válasszon ehhez, amelyik ugyanilyen egységes módszertan alapján dolgozik és jelen van azokban az országokban, ahol a bank is. Hasonló projektet valósítanak meg egy többéves együttműködés keretében a Richter Gedeonnal is. Pozvai Zsolt a cég jövőképét három 20-as jegyében képzeli: 2020-ra már 20 országban lesz jelen a Develor Európában és Európán kívül.

Ügyfélélmény vagy elégedett vevő?
Mindenki az ügyfélélmény javításáról beszél. Már jó 30 évvel ezelőtt is az „elégedett vevő” volt a legfőbb cél. Mi változott azóta? Pozvai szerint az ügyfélélmény nem csak egy átcsomagolása az ügyfél-elégedettségnek. „Nagyon fontos különbség, hogy az információ-szerzési és vásárlási szokásaink teljesen megváltoztak. Sok éve tart az internet közösségi oldalakkal kiegészülő siker-sztorija. A brutális mennyiségű információ különböző forrásokból jön, és bár egy részük szakmailag megalapozatlan, szinte bárki lehet „véleményvezér”, de szűrni kell az információ-áradatot. A másik jelenség ezeknek az információknak a rendkívül széles körű meg- és újraosztása, amelyek szintén hatnak a potenciális vevőkre. Az ügyfelek kezében ezáltal sokkal nagyobb hatalom összpontosul, és ez új megközelítést, tudatosabb reakciót igényel a cégektől. Az ügyfélélmény egyfajta válasz erre az információval túltelített világra és azt állítja, hogy az elégedett ügyfél nem elég! Ma már az elégedett ügyfél – bár a magyar nyelvben még van a szónak pozitív tartalma -, egy neutrális ügyfelet jelent, aki megkapta azt, amit várt. De semmi többet! És egy olyan világban, amikor nem csak információkat kapunk, hanem folyamatosan különböző ajánlatokat is, egy elégedett ügyfél mindig elcsábítható egy olcsóbb ajánlattal, egy kis ajándékkal, kedvezménnyel! Csak az a vállalkozás lesz sikeres, amelyik elkötelezett, lojális ügyfeleket tud maga mellé állítani.”
A Develor 2013-ban Ügyfélélmény kutatást indított, amely évről-évre 4 országban zajlik, rengeteg tanulsággal szolgál a Develor tanácsadóinak és ügyfeleinek egyaránt. A magyar vállalatoknál a vezérigazgató két komoly problémát lát: az egyik a humán erőforrás mennyisége és minősége (a gazdasági válság alatt drasztikusan csökkentettek egyes munkaterületeket, és a mostanra megnövekedett keresletet nem tudják kielégíteni), a másik pedig az, hogy a vállalatok nem képesek a stratégiájukat átültetni a napi gyakorlatba. „Hiába van egy jó stratégia az értékesítéssel vagy ügyfélélménnyel kapcsolatban, hiába hoznak létre külön ügyfélélménnyel foglalkozó szervezeti egységet, a legtöbb elképzelés és szándék azon bukik el, hogy az emberek a frontvonalban – az üzletben, a call-centerben dolgozók, vagy például a set-top-boxokat telepítő szerelők – képtelenek teljesíteni a stratégiában megfogalmazott elvárásokat. Miért? Mert azt gondolják, hogy elég egy utasítás, egy új folyamatleírás vagy éppen egy kétnapos tantermi tréning, és máris megváltozik a kollégák viselkedése. Amikor mi ügyfélélményről beszélünk, akkor a frontvonalban dolgozók attitűdjének formálásáról és a kulcsfontosságú viselkedések tartós változásáról van szó, amelynek központjában mindig az operatív vezetés rutinjainak gyökeres átalakítása áll.”
Valódi dilemma, hogy a kialakult hiány-helyzet ösztönzi-e a vállalatokat a meglévő munkaerő továbbképzésére vagy és megtartás mellett erre már nem jut pénz, erő. Pozvai Zsolt két állítást fogalmaz meg. Egyrészt, szerinte, amikor kevesebb emberrel, vagy olyan emberekkel kell megoldani a feladatokat, akik gyengébb kompetenciákkal rendelkeznek, mint a korábbiak, akkor felértékelődik a valós vezetői munka szerepe. „Sajnos a vezetők a munkaidejük nagy részében még mindig számos nem vezetői feladatot látnak el. Ma elsősorban nem a „hogyan”-ra kell megtanítani a vezetőket, hanem a „mit”-re (milyen napi, heti és havi rutinokat végezzen és konkrétan mit csináljon egy-egy adott helyzetben). Vagyis közel sem elég arra megtanítani a vezetőket, hogy általában hogyan delegáljon feladatokat, hogyan coachingoljon, hogyan motiváljon. Azok az operatív irányítási modellek, amelyeket számos ügyfelünknél kiépítettünk, erre a „mit” kérdésre adják meg a választ. Például, hogy az értékesítők és ügyfélszolgálatok munkatársai az elvárások szerint kommunikáljanak és viselkedjenek az ügyfelekkel, ami közvetlenül teremt üzleti értéket.” Pozvai, nagy focirajongóként a magyar focit hozza jó példaként: amikor nagyon világos elvárásokat fogalmazunk meg a játékosokkal szemben, hogy az adott meccsen a taktika részeként mit kell tenniük, akkor olyan változás történik, mintha ezek a fiúk hirtelen megtanultak volna focizni! Pedig ezek ugyanazok a játékosok! Ahogy ő fogalmaz: „A változás legfőbb oka, hogy világos eligazítást kaptak a „mit”-re vonatkozóan. Ráadásul a tisztázott elvárások nemhogy gúzsba kötnék, hanem éppen ellenkezőleg, fel is szabadítják a személyiséget, kreatívvá tesznek és gyorsítják a döntéseket. A legtöbb vállalatvezető teljesen tévesen gondolja, hogy az „empowerment” azt jelenti, hogy „rád hagyjuk, hogy mit csinálsz”. Ezzel bevallja tulajdonképpen azt, hogy ő a vezetőként sem látja át, hogy a beosztottnak mit kellene csinálni, egyszerűen átpasszolja a felelősséget, hogy oldja meg, ahogy tudja. Ehelyett világosan meg kell határozni a kereteket, amelyek között mozogni kell, mert akkor valóban értéket tud teremteni és a stratégia aktív megvalósítójává válik.”
Az ügyfélélmény mellett a Develor a munkavállalói elkötelezettség témakörnek is szakértője. „Mi abban nem tudunk segíteni, hogy több ember legyen a munkaerőpiacon, de annyit meg tudunk tenni, hogy a mi ügyfeleinknél hatékonyabban kezeljék ezt a problémát. A megközelítésünk nagyban épül a „munkavállalói útvonalra” (Employee Journey), ami ma még közel sem általános ismert megközelítés, pedig sokat segíthet minden munkaadónak az elkötelezettségre ható tényezők beazonosításában és a saját működés felmérésében. Nyilvánvaló, hogy ha valaki sikeresen megtartja a munkatársait, sőt elvonzza máshonnan a legjobbakat, akkor – bár összességében nem lesznek többen a piacon -, az adott vállalat sikeresebb lesz!

Emberközpontú vezető
A cég pályája világos. S Pozvai Zsolt személyes karrierje milyen? „Húsz éve vagyok vezető, de ha röviden kellene megfogalmazni a személyes változásom lényegét, akkor azt mondhatom, hogy egy erőteljesen cél- és feladatorientált vezetőből sokkal inkább emberközpontú vezetővé váltam. Ez egy hosszú és nehéz út volt. Felismertem azt, hogy akkor is lehetünk sikeresek, ha nem az eredményeket tartjuk elsődlegesnek – mert az majd a következménye lesz annak, hogy ha a legjobb emberekkel és magas elkötelezettséggel működünk. Azt vallom, hogy ha valaki úgymond „jó ember” az értékrendje, a kompetenciái és a fejlődési képessége alapján (és ebben a fontossági sorrendben), akkor én keresek neki olyan helyet a cégben, ahol kiteljesedhet.”
A nemzetközi központban és a hálózat országaiban dolgozó kollégák egyre felkészültebb, egyre nagyobb tudású szakemberek. Pozvai Zsolt a korábbiakhoz képest kevesebbet utazik, és amikor arról beszél, hogy mivel számára az emberek fontosak, akkor a hozzá legközelebb állókra is utal, vagyis a családja kitüntetetten fontos a számára. Úgy véli, nem teheti meg, hogy évek múlva majd nosztalgikusan tegyen szemrehányást magának, hogy „De kár, hogy nem töltöttem elég időt a gyerekeimmel!” A 3 éves kisfiával sokat van együtt, és természetes módon segít az otthoni feladatokban, de így tervezi ezt a cikk készítésével egy időben megszületett kislányával is. A mai technika segíti a munkáját: rendszeresen használja a videó-konferencia lehetőségét, „szkájpol” a távoli vezetőkkel, remote-menedzsment üzemmódban dolgozik. Számos nemzetközi példa által alátámasztott véleménye: „Nem az a legjobb tréning- vagy tanácsadócég, amelyiknek a legjobb termékei és a legjobb tanácsadói vannak, ez csupán szükséges alapfeltétel a sikerhez. Akkor lehet egy cég sikeres közép és hosszú távon is, ha mint vállalat működik kimagaslóan. Autóipari példával: nem a legjobb autókat gyártó vállalatok a legsikeresebbek, hanem azok az autós cégek, amelyek a működésükben is kimagaslót alkotnak. A Develor esetére ez úgy fordítható le, hogy van egy biztos alapunk, egy széles és izgalmasan innovatív termékportfólióval, a különleges szakmai és emberi kompetenciákkal bíró szakemberekkel, - ez magában hordozza a siker lehetőségét, de ami valójában megkülönböztet minket, az a nagy alapossággal és részletességgel kidolgozott üzleti modell és ennek fegyelmezett megvalósítása a vállalati működésünkben.”

A gyáva vezető a gyávaság kultúráját építi
Pozvai Zsolt érdeklődésének és figyelmének fókuszában ma a vezetői bátorság áll. Ez az izgalmas szakmai terület néhány éve bukkant fel a nemzetközi a szakirodalomban. A vezetői bátorság lényegét így összegzi: „Merjünk tudatosan kockázatot vállalni! Ez természetesen nem azt jelenti, hogy rohanjunk fejjel a falnak, mint ahogy a viccbeli ló tette, amelyik a gazdája szerint nem vak, hanem bátor. Ez nem bátorság, hanem ostobaság. Az a lényeg, hogy tudatosan történjen a kockázat-vállalás. A Develor saját ’bátorság-oktogonjában’ kidolgoztuk annak a nyolc kulcsfontosságú vezetői területnek a tudatos kockázatvállalási rendszerét, amelyek a legfontosabbak a vezetői működésben. Ha egy bátorság-kultúrát akarunk egy vállalatban felépíteni, vagyis olyan szervezetet szeretnénk, ahol az emberek is bátrak a döntések meghozatalában, a konfliktusok felvállalásában, és bátrak abban, hogy visszajelzéseket adnak másoknak -, nos, ennek konkrét építőkövei vannak. Például egy ilyen kultúra - talán meglepő - csak akkor építhető fel, ha a vezető elfogadja, sőt bizonyos szempontból bátorítja is a hibázást! Ebben a kultúrában emberek tudják, hogy ha hibáztak, akkor nem a fejükre ütnek, hanem akár dicséretet is kaphatnak! Ez természetesen kizárólag az innovatív hibákra, az új kezdeményezésekre és nem a napi rutinokra vonatkozik. Arra jöttem rá, hogy a félelmeink rabjai vagyunk: folyamatosan mérlegelünk, túlkomplikálunk dolgokat, indokolatlanul alkalmazkodunk, nem vagyunk nyíltak, egyenesek, őszinték és állandó a megfelelési kényszer bennünk. A gyáva vezető a gyávaság kultúráját építi maga körül, ugyanis nem tudják a munkatársai, mire számíthatnak, és a következetlenség a vállalati kultúra mérgező elemévé válik. A „blaming culture”, a hibáztatás kultúrája nagyon elterjedt: egy munkahelyi baleset vagy rendszerleállás esetén azonnal a „ki a felelős” kérdés merül fel, és nem az, hogy ha már történt egy baleset, mit tanultunk belőle és mit kell másként tennünk holnaptól! Magyarországon nagyon kevés példát látok a bátorság kultúrára, és tény, hogy a felsővezetők bátorsága nélkül nem lehet egy cégnél ilyen kultúrát építeni. Ha ebben akarunk előrelépni, a szervezet csúcsán érdemes a munkát elkezdenünk. És itt visszatérünk a már említett „mit”-filozófiához: ha tudatosítjuk az egyes tevékenységekhez kapcsolódó félelmeinket, akkor már nagy előrelépést tettünk meg az egyén és a szervezet szintjén is. Ez pedig egyenesen összeköthető a morális értékrenddel, az integritással – amit én a kimagaslóan sikeres vállalkozások legfontosabb építőkövének tartok.”

Pozvai Zsolt (46) a Develor International globális vezérigazgatója, 14 országért felel Európában és a Közel-Keleten. Kiemelt szakterülete az ügyfélélmény és a szervezeti stratégia. Jogi szakokleveles közgazdasági diplomáját Pécsett szerezte. Képzéseken vett részt Spanyolországban, Dubaiban és a bostoni Harvard Business Schoolon is. 2002-ben megkapta a Menedzserek Országos Szövetsége által alapított az Év fiatal menedzsere díjat, 2008-ban pedig átvehette a Menedzsment Fórum által életre hívott Legjobb Főnök elismerést. Nős, egy fiú- és egy leánygyermeke van. Hobbija az utazás.

Simkó János képe

Kérjük, mondja el a véleményét