Dávid Ilona: Egyértelmű volt, hogy vállalom a felkérést

Dávid Ilona: Minden évben bizonyítanom kell, s egyre magasabb léceket átugrani.

 

Dávid Ilona nagy játékos. Pontosabban nagyvállalati elnök-vezérigazgató. A MÁV-nál több mint 6 évig majd’ 40 ezer ember munkáját irányította, a Volánbusz Zrt.-nél 18 ezren dolgoznak alatta. Azt mondja, „a nőnek nehezebben hiszik el, hogy képes ellátni egy vezetői feladatot. Ha mégis kinevezik, akkor folyamatosan figyelik, bizonyítania kell. Egy-másfél év, míg elhiszik, hogy tényleg meg tudja csinálni…” Neki is újra és újra bizonyítania kell. „Ha egy nő sok éve első számú vezető, sokat letett az asztalra, a férfiak világában vetélytárssá, sőt ellenséggé válhat… A nőkkel való vetélkedésnek még nem alakult ki a kultúrája…”

 

  • Megszerezte már a buszvezetői képesítést? Csak azért kérdezem, mert MÁV-elnök-vezérigazgatóként vonatvezetésből is levizsgázott…

Dávid Ilona: Buszt is megtanulok majd vezetni, ez biztos. Cégen belül van ilyen oktatás, így a B kategóriás jogosítványomból lehet majd C vagy D kategóriás is. Erre még nem volt időm. Bár közel másfél éve vagyok a Volánbusznál, a vállalat megismerése, majd az integráció minden energiámat lekötötte. De csak idő kérdése, mikor szerzem meg a buszvezetői képesítést.

  • Ez presztízskérdés? Egy vezérigazgatónak még buszos vállalatnál sem kötelező buszt vezetnie…

DI: Nem presztízskérdés! A vasútnál is azért csináltam, mert az volt a saját, jól felfogott érdekem. A motorvonat-vezetői képzés során jobban megismertem a vasútközlekedési technológiát, technikát, a folyamatokat. A gyakorlatban sok olyan problémát fedeztem fel, amit az íróasztal mögül nem láttam volna. Sok hölgytől kaptam akkoriban levelet, amelyben azt kérdezték, miként lehetnének ők is motorvonat-vezetők. Kiderült, hogy ez nem is olyan egyszerű, sok jogszabályt kell megváltoztatni, hogy a nők előtt is megnyíljon ez a pálya. Elkezdtük az utat kitaposni, és rájöttem, személyes példával is sokat tehetek az akadályok felszámolásáért, vagyis nőként a változás élére kellett állnom. Végül megoldottuk. Ma már vannak női mozdonyvezetők a MÁV-Startnál is és a GYSEV-nél is. A napokban volt egy olyan tárgyalásom, ahol leginkább férfiak voltak jelent, műszaki dolgokról volt szó. Aktívan részt vettem a beszélgetésben, technikai paraméterekről, típusokról kérdeztem, s érezhetően leesett a férfiak álla. Aztán meg is mondták, nem gondolták volna, hogy ez engem érdekel… Mégiscsak nő vagyok… Szerencsére olyan nő, aki műszaki vénával van megáldva. De egyébként irányíthatnék más vállalatot is – ahhoz, hogy jól végezzem a munkám, mindenhol tisztában kell lenni a működés alapjaival, fogalmaival. Részleteiben ismerni kell azt a tevékenységet, amiből élünk, azokat a feladatokat, amelyek megfelelő elvégzését elvárjuk a munkatársaktól is.

  • A közúti szolgáltatásban bizonyára egyszerűbb a helyzet, itt akadnak női buszvezetők…

DI: Igen. Itt nincsenek akadályozó szabályok, de azért fontos, hogy népszerűsítsük a lehetőséget.

  • Lehet, hogy ezt is személyes példával teszi, azaz egy-egy útra beül majd a volán mögé?

DI: Valószínűbb, hogy valamelyik telepünkön fogom kipróbálni, milyen is buszt vezetni, ha már meglesz a jogosítványom. Azt viszont tervezem, hogy egy-egy autóbuszvezetőt elkísérek, hogy megismerjem a kollégák munkarendjét, megtudjam, milyen nehézségekkel küzdenek, mely pontokon tudunk beavatkozni, hogy segítsük a dolgozókat hivatásuk gyakorlásában.

 

"Az állami vállalatok vezetőinek nagyobb szabadsága van, mint a multik itteni vezérigazgatóinak"

  • Több helyen dolgozott korábban, de a leghosszabban a vasútnál. Mindig hangsúlyozta, hogy a vasút a szerelme. Ha így van, miért hagyta ott?

DI: 2005-től – egy rövidebb megszakítással – 2018 nyaráig dolgoztam a MÁV-nál, ebből több mint hat évet elnök-vezérigazgatóként. Ez nagyon hosszú idő. Így, amikor – szakmai munkámat, vezetői-menedzseri tudásomat elismerve – egy másik jelentős feladatra kértek fel, vállaltam. A Volánbusz versenyképessé tétele a dolgom, a következő 10 éves ciklusban. Most kell megalapozni, hogy ennek a nagy múltú vállalatnak legyen hosszú távú jövője. Izgalmas, ugyanakkor nehéz feladat. A közlekedési rendszereket ismerem, a szakmát szeretem, a szükséges vállalatirányítási tapasztalatom megvan, így egyértelmű volt, hogy vállalom a felkérést.

  • Amikor a MÁV-tól átkerült a Volánbuszhoz, nagy különbséget tapasztalt a két cég kultúrájában, irányítási rendszerében?

DI: A két vállalat közlekedési technológiája jelentősen eltér egymástól, ebből adódnak a különbségek a cégvezetésben, cégkultúrában is. A vasút jóval bonyolultabb, az irányítást meghatározza, hogy kötött pályán zajlik a szállítás. Ez egy zárt rendszer, ennek megfelelő szigorú, egyedi szabályozással, utasítási rendszerrel. A közúti közlekedés sokkal rugalmasabb forma. Mindenki részese a közlekedésnek, gyalogosként, kerékpárosként vagy éppen gépkocsivezetőként. Mindannyiunk közös szabálykönyve a KRESZ, amit ismerünk, betartunk, ezáltal közlekedésünket nem egy vállalati szabályrendszer irányítja, hanem egy általános norma. Ebből következik, hogy a hét Volán-társaságnál lazább, szabadabb lehetett a belső működési rendszer. Ennek előnye is, hátránya is van. A működés rugalmas, képes gyorsan reagálni váratlan szituációkra is. Ugyanakkor a folyamatok nem egységesek, sok az ad hoc megoldás.

  • Október 1-jétől integrálták, azaz egy cégbe vonták össze a 7 régiós céget. Erről már sok éve szó volt, miért kellett mégis mostanáig várni rá?

DI: Azt a feladatot kaptam, hogy mérjem fel, a Volánbusz és a közlekedési központok milyen állapotban vannak műszakilag, technológiailag, pénzügyileg, és miként lehetne egy jobb, hatékonyabb vállalatcsoportot kialakítani. Több szinten érzékelhető volt az elégedetlenség. A tulajdonos nem tartotta elég hatékonynak a működést, az utasok a szolgáltatás minőségét kritizálták. A helyzet alapos megismerése után – több továbblépési lehetőség közül – végül a teljes integrációról született döntés.

  • Nagy különbségek voltak a közlekedési központok között?

DI: A régiós méretekből, a munkaerő-ellátottságból is adódott, hogy nagyon eltérő színvonalon dolgoztak, járműállományuk minősége, életkora is különböző volt, s a gazdálkodás minőségében is nagy kilengéseket tapasztaltunk. Egy versenyképes vállalat nem engedheti meg magának, hogy ekkora eltérések legyenek az egyes területi egységek között. Az integráció megvalósítása után a különbségek kiegyenlítése lesz a legfőbb feladatunk. Természetesen úgy, hogy ebben a közszolgáltatási ágban mi legyünk a legerősebbek.

 

"Érdemes lesz a légkondis autóból átülni a légkondis, korszerű, kényelmes buszba"

 

  • Hogyan sikerült az integrációs átállás október 1-jén?

DI: Zökkenőmentesen. Ügyeltünk arra, hogy a működésben ne okozzon fennakadást. Az igazi változás ezután következik, amikor harmonizáljuk a belső folyamatokat, és a szolgáltatás egészét.

  • Mennyiben határozza meg a mozgásterét, hogy fontos állami közszolgáltató vállalatot vezet? Szabadabban dönthetne egy multinál?

DI: A közszolgáltatás nagyon fontos, hiszen a lakosság alapellátásával van összefüggésben. Az a természetes, hogy a csapból folyik a víz, van áram, és jön a busz. Ha nem jön, vagy nem akkor jön, amikor kellene, baj van. Itt nem lehet zavar. Kicsi sem. Teljesen mindegy, hogy állami vállalat, vagy multi cég a szolgáltatás működtetője. Sokszor azt tapasztalom, hogy az állami vállalatok vezetőinek nagyobb szabadsága van, mint a multik itteni vezérigazgatóinak. A nemzetközi cégnél kap a vezető egy működési sémát, egy költségkeretet, s azon belül dolgozhat. Ha önállóan kezdeményez valamit, a döntés régiós szintre, majd a globális anyacéghez kerül. Hónapok telnek el, míg külföldön, a külföldi tulajdonos érdekei szerint döntenek. A mi esetünkben is van hierarchia, de országon belül marad a döntés. Dönt a vezérigazgató, az igazgatóság, s ha szükséges, a miniszter, a kormány. Itt is jelentős idő telhet el, de mégiscsak egyszerűbb, hogy hazai szempontok szerint kell mérlegelni a javaslatot. Ha javaslatokat teszek innovációra, természetesen kérdés, hogy jóváhagyják-e, de mindenképpen ott a lehetőség, hogy elindíthatok egy folyamatot. Ilyen volt az integráció is, amit bő fél év alatt megcsináltunk. Senki nem hitte el, hogy ilyen rövid idő alatt ezt meg lehet valósítani. Tudtam, hogy a folyamat jól elő van készítve, tudtuk, mit akarunk, és örömmel mondhatom, hogy már érzékelhetők az eredmények.

  • Állami vállalatok gyenge pontja lehet, hogy politikusok jönnek, mennek, s mindegyik bele akar szólni a cég dolgaiba…

DI: Én ezt nem tapasztaltam. A közszolgáltatás az alapellátás része. Ennek politikusoktól függetlenül is működnie kell. Ha nem mennek rendben a dolgok, az a politikára is visszahat. Persze, a magyar állam a tulajdonos, nekünk megőrizni és gyarapítani kell az állami vagyont. Ez minden tulajdonosnak az érdeke. Sok cégnél dolgoztam már; azt, hogy szeretem-e a munkámat, nem az határozza meg, hogy ki a tulajdonos, hanem az, hogy élvezem-e, amit csinálok. Ha igen, jönnek a számok, a sikerek.

  • És jönnek a számok?

DI: Jönnek. Például a műszaki fejlesztés terén: több ezer új járművünk lesz. De nem csak fizikailag mérhető az eredményesség; nagyobb a bizalom a Volánbusz iránt, mint egy-két éve a közlekedési központok iránt volt. Ennek is meg lesz a haszna.

 

  • Miből telik több ezer új busz beszerzésére? Idáig nem volt rá fedezet? Az állam adott most pénzt?

DI: A kormány elfogadta az innovációs stratégiát, melyhez jól illeszkedik a mi felfogásunk: az állami közszolgáltató társaságtól elvárható, hogy fiatalítsa a buszflottát, hiszen Nyugat-Európában a buszok átlagéletkora 5-6 év. Ott általában 10-12 évig használnak egy buszt. Nálunk most 13 év az átlagéletkor, és bőven vannak 26-27 éves járműveink is. Ezekkel valóban nem nyújtható megfelelő színvonalú szolgáltatás. 2020-ban megnyílik a piac, év végén megjelennek a liberalizációs tenderek, s akkor már nyugati szolgáltatókkal fogunk versenyezni. Ha huszonéves buszokkal indulunk, nem fogunk megfelelni a műszaki kiírásoknak. Elemi érdekünk fiatalítani a járműflottát, hogy az átlagéletkor 5-6 évre csökkenjen. Így tényleg érdemes lesz a légkondis autóból átülni a légkondis, korszerű, kényelmes buszba. Ez valós alternatíva lesz.

  • Szokatlan helyzet lehet, hogy egy korábban védett helyzetben lévő állami cégnek januártól hirtelen versenyeznie kell…

DI: Most januártól még nem, hiszen a tenderek kiírása decemberre várható… De ezt tudjuk, készülünk rá. A tenderek a következő 10 évre határozzák meg azokat a paramétereket, amelyeket a szolgáltatóknak teljesíteniük kell. Járműparkban talán jobbak lesznek nálunk a nyugati cégek, de minden másban versenyképesebbek vagyunk. Ismerjük a magyar piacot, rendelkezünk know-how-val, vannak műszaki és forgalmi telephelyeink, szervizeink. Most már bátran állok a pályázat elé; egy évvel ezelőtt ezt nem mertem volna kijelenteni.

  • Attól nem tart, hogy az esetlegesen bejövő külföldi szolgáltatók a Volánbusz gépkocsivezetőit viszik el?

DI: A munkaerőért már most is éles harc folyik, minden szakmában, minden szektorban. Mindenki megpróbálja a legjobb arcát mutatni, mi is folyamatosan toborzunk, s mindent megteszünk a meglévő dolgozók megtartásáért.

 

"A felső vezető nő éjjel dolgozik otthon, a hétvégén főz"

 

  • Visszatérve az interjú elején felvetett témához: a BOOM Magazinnak két éve azt nyilatkozta, hogy „az üvegplafont, mi, nők, magunkban hordjuk…” Tehát úgy gondolja, a nők azért kerülnek hátrányba, mert az akadályok egy részét saját maguk építik fel?

DI: Igen, most is ez a véleményem. Sok nő tehetséges, lehetne felső vezető, ám amikor elérkezik egy középvezetői szinthez, akkor ő magában meghatározza, hol van az egyensúly a család és a karrier között. Ilyenkor előkerül a szorongás: jaj, nehogy rossz anya legyek, ennél többet már nem bírok, ha feljebb lépek, nem tudom ellátni a feladataimat. Ezért nem is akar feljebb jutni, azaz kijelöli a felső határt, a plafont. Magyarországon sok a női középvezető, női felső vezetőből már jóval kevesebb van. Egy vállalat élére kerülni a középszinthez képest óriási ugrás, jóval több munka, nagyobb felelősség, nagyobb terhelés, nagyobb stressz. Közben a családot is össze kell tartani. Vagy elhiszi magáról egy nő, hogy meg tudja ugrani ezt a szintet, meg tudja szervezni az életét, vagy nem. Sokszor inkább nem. A férfiaknál nincs ilyen dilemma. Náluk az a természetes, hogy egyre följebb és följebb kerülnek. Ez a karrierjük. Természetes, hogy ott van mögöttük a család, amit a feleség menedzsel. Még a gyerekek is tiszteletben tartják, ha az apa a laptopján éppen az igazgatósági jelentést olvassa, és csendben játszanak. A felső vezető nő éjjel dolgozik otthon, a hétvégén főz. Ezt nem mindenki vállalja.

  • Azt is mondta, hogy „a bizalmat a férfiak kapják, a nők megdolgoznak érte, ez a legnagyobb különbség egy női és férfi vezető kinevezésénél”.

Di: A családi feladatok miatt még azok a nők is elbizonytalanodnak, akik szeretnének följebb lépni. Ez a bizonytalanság meglátszik rajtuk, így a munkaadók inkább egy bátor, magabiztos férfit választanak. Ránézésre megbíznak bennük. Előre. A nőnek nehezebben hiszik el, hogy képes ellátni egy vezetői feladatot. Ha mégis kinevezik, akkor folyamatosan figyelik, bizonyítania kell. Egy-másfél év, míg elhiszik, hogy tényleg meg tudja csinálni. Én ezt a saját bőrömön is megtapasztaltam: a MÁV-nál is, itt is. Eltelt másfél év, míg rögzítették, hogy jé, tényleg megcsinálta. Pedig ismernek régóta, mégis minden évben bizonyítanom kell, s egyre magasabb léceket átugrani.

  • Ahhoz, hogy a nőkben kialakuljon ez a bizonytalanság, megfelelési kényszer, kell egy olyan társadalmi közeg, amely nem segíti az önbizalmuk erősödését. Sőt…

DI: Egyetértek. A társadalmi konvenciók erősek. Van olyan társadalom, ahol gyorsabban változtattak ezen. Nálunk nem. Régebben gyakran megkérdezték tőlem, részt vettem-e az összes szülői értekezleten, otthon voltam-e, amikor a gyerek beteg volt. Nem, de az édesanyám ott volt. Miért kellene ezt szégyellni? Segítség nélkül nem megy. De akkor sem menne, ha én három műszakban dolgoznék egy gyárban. Nemcsak a vezérigazgatónak kell segítség, hanem minden anyának…

  • Férfiak dominálta területen lett vezető, a MÁV is ilyen terület volt. Hogyan tud tekintélyt szerezni ilyen közegben?

DI: Ez mindig szituációfüggő. Nemcsak a munkahelyen kell elérni, hogy tiszteljenek, hanem mindig ott, ahol vagyok. Legutóbb egy vállalkozói konferencián voltam, egy kezemen meg tudtam számolni, hány nő volt rajtam kívül. Ott is be kellett bizonyítanom, hogy van helyem a meghívottak közt. Ha egy nő sok éve első számú vezető, sokat letett az asztalra, a férfiak világában vetélytárssá, sőt ellenséggé válhat. Pedig a férfiak is vetélkednek egymással, de az más. A nőkkel való vetélkedésnek még nem alakult ki a kultúrája.

  • Miért? Zavart okoz?

DI: Tapasztalom szerint főleg a férfiak nem tudják kezelni ezt a helyzetet, ezért inkább úgy tesznek, mintha nem lennének ilyen szituációk, vagy nagy ívben kerülik a női vezetőt. Nincsenek tiszta, világos üzleti beszélgetések, akkor sem, ha már jó ideje üzleti partnerek vagyunk. Az ilyen helyzeteket meg kell tanulni kezelni, mindkét félnek.

 

"Nem csinálok úgy, mintha férfi lennék, csak hosszú hajjal…"

 

  • De ugye ön már elérte, hogy ne csak egy csinos nőt lássanak Dávid Ilonában, hanem egy okos, rátermett cégvezetőt?

DI: Azt hiszem, az elvégzett munka alapján már elismernek. Ugyanakkor fontos, hogy igyekeztem nem elférfiasodni, hanem megmaradni nőnek. Nem öltözöm fekete-fehérbe, kedvelem a színeket, s ha kell, tűsarkú cipőt veszek fel. Nem csinálok úgy, mintha férfi lennék, csak hosszú hajjal… Nő vagyok, de – ellentmondva a sztereotípiáknak – gyorsan, racionálisan döntök és határozott vagyok, mert enélkül nem lehet vállalatot vezetni. Ugyanakkor bennem több a gondoskodás, az odafigyelés a munkatársaim iránt, és érzékenyebb is vagyok bizonyos témákra. Engem egyszerűbb rávenni, hogy menjünk az emberek közé, mert ott könnyebb megismerni a folyamatokat, mint az íróasztal mögül nézve. Ez mérhetetlenül sok energiát követel, de megéri.

 

 

 

 

Dávid Ilona, Volán, Máv
Dávid Ilona (47) közgazdász, 2019. október 1-jétől az integrált Volánbusz Zrt. elnök-vezérigazgatója. 2018. augusztus 3-ától 2019. október 1-jéig a Volánbusz és a DAKK Zrt. elnök-vezérigazgatója, valamint a további öt regionális buszos közlekedési központ igazgatóságainak elnöke. 2010 óta a GYSEV Zrt. igazgatóságának elnöke, 2012 és 2018 között a MÁV Zrt. elnök-vezérigazgatója volt. A budapesti Pénzügyi és Számviteli Főiskolán szerzett közgazdász képesítést, majd okleveles közgazdászként végzett a Nyugat-magyarországi Egyetem vezetés és szervezés szakán. Két felnőtt gyermek édesanyja és egy unoka boldog nagymamája.
Kapcsolódó cikkek: